Senin, 15 Oktober 2012

STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI


 STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI



KELOMPOK 3 :
ª    A MEITY T IDAMAN A - MANAJEMEN
ª    NOVIA ARDIANA - MANAJEMEN
ª    MUH. HARIANTO SAAD - AKUNTANSI
ª    FILDZAH ADELIA - AKUNTANSI
ª    NURMIATI - MANAJEMEN

TAHUN AKADEMIK 2012/2013

MERANCANG STRUKTUR ORGANISASI
1.    Pengorganisasian ialah sebagai penyusun dan strukrisasi pekerjaan untuk mencapai sasaran organisasi secara terencana.
2.    Struktur organisasi merupakan susunan tugas-tugas formal di dalam suatu perusahaan.
3.    Bagan organisasi adalah penggambaran struktur susunan organisasi dalam sebuah perusahaan.
SPESIALISASI KERJA
Spesialisasi kerja ialah pembagian kegiatan pekerjaan ke dalam berbagai tugas-tugas yang terpisah. Spesialisasi kerja juga biasa disebut pembagian kerja (division of labour). Tujuannya agar individu tersebut dapat menguasai keahlian lain dalam upaya peningkatan output kerja. Sekarang ini kita menggunakan istilah spealisasi kerja, untuk melakukan sejauh mana tugas-tugas di organisasi itu di bagi-bagi menjadi sejumlah pekerjaan sendiri. Inti dari spesialisasi adalah bahwa keseluruhan pekerjaan tidak di kerjakan oleh satu orang tapi dipecah menjadi beberapa langkah dan setiap langkah di selesaikan oleh orang yang berbeda. Karyawan individual dispesialisasikan untuk melakukan sebagian aktifitas bukannya keseluruhan aktivitas pekerjaan.
            Selama paruh abad ke 20, para manajer menganggap spealisasi kerja sebagai sumber penigkatan produktivitas yang tidak akan pernah berakhir. Dan selama beberapa waktu memang begitu! Karena spealisasi itu tidak d praktikkan secara luas,ketika spealisasi kerja diimplementasikan, produktifitas karyawan meningkat. Namun, sebelum tahun 1960 an, menjadi jelas bahwa sesuatu hal yang baik dapat dilakukan secara berlebihan. Dalam beberapa pekerjaan telah terlampaui titik di mana pemborosan manusia akibat dari spealisasi kerja , kebosanan,kelelahan,stress, mutu yang buruk, meningkatnya absensi dan tingginya pergantian karyawan-jauh mengalahkan keuntungan ekonomisnya.Kebanyakan manajer zaman sekarang menganggap spesialisasi kerja sebagai mekanisme perorganisasian yang penting, tetapi bukan sebagaisumber produktivitas yang terus menerus meningkat.
DEPARTEMENTALISASI
Departementalisasi adalah kegiatan pekerjaan bersama yang harus dihimpun kembali sehingga berbagai pekerjaan yang terpisah dapat dikoordinasikan dan diintegrasikan kembali. Bentuk departementalisasi yaitu departemntalisasi Fungsional, departemntalisasi Geografis, departemntalisasi Produk, departemntalisasi Proses, dan departemntalisasi Konsumen. Departementalisasi adalah pengelompokan pekerjaan menjadi departemen aktivitas pekerjaan yang serupa secara logis berhubungan., oleh karena itu merupakan hasil keputusan manajer tentantg aktivitas tadi dibagi-bagi menjadi tugas atau secara jelasnya adalah Proses pengelompokkan dan penamaan bagian atau kelompok pekerjaan berdasarkan kriteria tertentu.
Lima bentuk umum departementalisasi
1.    Departementalisasi fungsional : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan fungsi yang di lakukan. Pendekatan itu dapat dilakukan dalam semua jenis organisasi, walaupun fungsin-fungsinya berubah dalam rangka mencerminkan tujuan dan kegiatan kerja organisasi
2.    Departementalisasi produk : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan lini produk.dalam pendekatan ini, tiap bidang produk utama di tempatkan di bawah wewenang manajer yang ahli dalam bidang itu dan bertanggung jawab atas segala sesuatu yang harus di lakukan terhadap lini produk itu.
3.    Departementalisasi geografis : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan berdasarkan wilayah atau geografis .
4.    Departementalisasi proses : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan arus produk atau pelanggan , dalam pendekatan ini , kegiatan harus mengikuti arus pemrosesan alami produk atau bahkan pelanggan
5.    Departementalisasi pelanggan : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan kelompok pelanggan yang mempunyai kebutuhan atau masalah bersaing yang dapat sangat baik di penuhidengan mempunyai tenaga spesialis pada masing-masing pelanggan itu.

Organisasi – organisasi besar sering menggabungkan sebagian besar atau semua bentuk departementalisasi itu. Misalnya, sebuah perusahaan elektronik besar di jepang mengorganisasi tiap-tiap divisinya menurut lini funsional,mengorganisasi unit-unit pabrikasinya menurut proses , unit-unit penjualannya menurut wilayah geografis,wilayah penjualan menjadi empat pengelompokan  pelanggan.

Dua tren departementalisasi adalah meningkatnya penggunaan departementalisasi pelanggan dan pengunaan tim lintas fungsi. Departementalisasi pelanggan digunakan untuk memantau kebutuhan pelanggan dan lebih mampu menganggapi perubahan kebutuhan. Lintas fungsi itu mampu memahami pelanggannya dan lebih cepat menganggapi permintaan mereka .

RANTAI KOMANDO
1.    Wewenang ialah hak mutlak dalam posisi manajerial untuk memerintahkan apa yang harus dilakukan stafnya dan mengharapkan mereka melakukannya
2.    Tanggung jawab ialah kewajiiban atau ekspektasi untuk melakukan suatu tugas.
3.    Prinsip kesatuan komando ialah adanya penggabungan satu kesatuan komando dengan maksud agar tidak terjadinya tuntutan yang saling tumpang tindih dari beberapa bos yang dapat menyebabkan masalah.
Rantai komando adalah garis wewenang yang tidak terputus yang membentang dari tingkatan atas organisasi hingga tingkatan paling bawah dan mejelaskan siapa melapor dan kepada siapa.
Kita tidak mungkin membahas rantai komando tanpa membahas tiga konsep lain yaitu wewenang,tanggung jawab dan kesatuan komando. Wewenang mengacu pada hak-hak yang melekat pada posisi manajerial tertentu yang memberitahu orang apa yang harus dilakukan dan mengaharapkan orang itu melakukannya . untuk mempermudah koordinasi dan pengambilan keputusan , para manajer organisasi menjadi bagian dari rantai komando itu dan di anugeragi dengan kadar wewenang tertentu guna memenuhi tanggung jawabnya. Sewaktu para manajer mengoordinasi dan memadukan pekerjaan para karyawan , para karyawan tersebut menanggung kewajiban untuk melaksanakan tugas yang di bebankan. Kewajiban atau harapan untuk mkelaksanakan itu dikenal sebagai tanggung jawab.Akhirnya prinsip kesatuan komando membantu melestarikan konsep garis wewenang yang terus menerus.
RENTANG PENGENDALIAN
Rentang pengendalian ialah jarak yang seharusnya dimiliki oleh seorang atasan (manajer) terhadap bawahannya dengan tujuan agar pekerjaan dapat berjalan efektif dengan hasil efisien.

SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI
Sentralisasi merupakan kadar di mana pengambilan keputusan dilangsungkan pada tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi, sebaliknya desentralisasi yaitu kadar pengambil keputusan dilakukan oleh tingkat bawah atau para staf. Pemberdayaan pekerja juga memberikan wewenang (kuasa) yang lebih besar untuk membuat keputusan . hal ini juga tidak dapat dinyatakan salah, ada baiknya pengambilan keputusan dilakukan oleh staf atau pekerja ditingkat bawah dengan tujuan dapat membuat para karyawan mengeluarkan ide dan pendapat agar perusahaan lebih meningkat. Tetapi tetap harus dengan kesepakatan dan persetujuan manajer.
FORMALISASI
Formalisasi adalah standar apakah pekerjaan-pekerjaan organisasi dan taraf dimana perilaku pekerja dipandu oleh beragam aturan dan prosedur.
Dalam organisasi yang sangat terformalisasi, terdapat deskripsi pekerjaan yang eksplisit, sarat dengan aturan organisasi, dan secara jelas menggambarkan prosedur yang terkait dengan proses kerja.
STRUKTUR MEKANISTIK DAN ORGANIK
Organisasi mekanistik merupakan struktur yang kaku dan terkontrol ketat yang dicirikan dengan spesialisasi yang tinggi, departementalisasi yang kaku, rentang pengendalian yang sempit, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas dan sedikitnya partisipasi dalam pengambilan keputusan oleh para pekerja level bawah. Struktur mekanistik menuntut efisiensi dan sangat bertumpu pada aturan, regulasi, tugas-tugas terstandarisasi, dan pengendalian yang seragam. Desain ini berupaya meminimalkan dampak dari kepribadian, penilaian, dan ambiguitas yang beragam.
Organisasi organik yaitu suatu struktur yang sangat adaptif dan fleksibel. Dalam organisasi organik ini,bisa saja memiliki pekerjaan terspesialisasi, namun pekerjaan tersebut tidak terstandarisasi dan bisa berubah sesuai kebutuhan.

FAKTOR-FAKTOR KONTIJENSI
Jim Mullen, CEO di Biogen, berkata, “Budaya perkemahan tidak cocok lagi di sini, dengan orang-orang yang duduk-duduk bercerita satu sama lain tentang apa yang sedang terjadi. Kita perlu lebih terorganisasi melihat ke masa depan. Kerumitan perusahaan ini baik dulu dan sekarang terus meningkat dengan pesat. Kita perlu memotivasi orang-orang untuk mengambil risiko, kita perlu melihat inovasi dan kreativitas, dan kita perlu menuntut hasilnya.” Manajer puncak kebanyakan organisasi biasanya banyak memikirkan pendesainan struktur yang memadai seperti apakah struktur yang memadai itu tergantung pada empat variabel kontigensi, yaitu :
a.    Strategi dan Struktur
Struktur organisasi harus membantu pencapaian sasaran. Karena sasaran dipengaruhi oleh strategi organisasi, masuk akal bahwa strategi dan struktur itu harus erat berkaitan. Lebih spesifik lagi, struktur harus mengikuti strategi. Jika para manajer secara berarti mengubah strategi organisasi, mereka akan perlu memodifikasi struktur supaya dapat menampung dan mendukung perubahan itu.
Alfred Chandler yang pertama-tama meneliti kaitan strategi-struktur itu. Ia mempelajari beberapa perusahaan besar Amerika Serikat dan menyimpulkan bahwa perubahan strategi korporasi mengakibatkan perubahan struktur organisasi. Chandler menemukan bahwa organisasi-organisasi tersebut lazimnya mulai dengan produk atau lini produk tunggal yang hanya memutuhkan bentuk organisasi yang sederhana atau longgar. Akan tetapi, sewaktu organisasi-organisasi itu tumbuh, strategi mereka akan menjadi lebih ambisius dan canggih serta struktur tersebut berubah supaya mampu mendukung strategi yang dipilih itu.
Kebanyakan kerangka kerja strategi saat ini berfokus pada tiga dimensi : (1) inovasi, yang mencerminkan usaha organisasi untuk mengejar inovasi yang berarti dan unik; (2) minimalisasi biaya, yang mencerminkan usaha organisasi untuk melakukan pengendalian biaya secara ketat; dan (3) imitasi, yang mencerminkan usaha organisasi untuk meminimalkan risiko dan memaksimalkan peluang laba dengan meniru para pemimpin pasar. Para inovator membutuhkan fleksibilitas dan aliran bebas informasi dalam struktur organis, sementara mereka yang meminimalkan biaya mencari efisiensi, kemantapan, dan kendali ketat yang ada pada struktur mekanistis. Para peniru menggunakan ciri-ciri struktural yang kedua jenis organisasi yaitu, menggunakan ciri-ciri struktur mekanistis untuk mempertahankan kendali biaya yang ketat dan randah, tetapi serta struktur organis untuk mengejar arah yang baru dan inovatif.

b.    Ukuran dan Struktur
Ada bukti yang sangat kuat bahwa ukuran organisasi mempengaruhi strukturnya. Misalnya, organisasi-organisasi besar--yang lazimnya mempekerjakan 2000 karyawan atau lebih—cenderung lebih banyak mempunyai spesialisasi, departementalisasi, sentralisasi dan peraturan serta tatanan dibandingkan organisasi kecil. Namun, hubungan itu tidak berarti linear. Sebaliknya, ukuran memengaruhi struktur dengan laju yang semakin menurun; yakni, dampak ukuran semakin kecil sewaktu organisasi itu berkembang. Ketika suatu organisasi memiliki sekitar 2000 karyawan, organisasi itu sudah cukup mekanistis. Penambahan 500 karyawan tidak akan banya berpengaruh. Sebaliknya, menambahkan 500 karyawan kepada organisasi yang hanya memiliki 300 anggota akan cenderung menimbulkan pergeseran ke arah yang lebih mekanistis

c.    Teknologi dan Struktur
Setiap organisasi paling sedikit mempunyai satu bentuk teknologi untuk mengubah input-nya menjadi output. Minat awal pada teknologi sebagai struktur dapat dilacak pada karya ilmuwan Inggris, Joan Woodward. Woodward mengkaji sejumlah perusahaan manufaktur kecil di Inggris Selatan untuk menentukan sejauh mana prinsip-prinsip desain struktural, seperti kesatuan komando dan rentang kendali, berkaitan dengan kesuksesan organisasi. Woodward tidak mampu menemukan pola yang konsisten sampai ia membagi-bagi perusahaan itu menjadi tiga kategori berdasarkan ukuran produksi mereka. Ketiga kategori itu mewakili tiga teknologi yang berbeda dan memiliki kadar kerumitan serta kecanggihan yang semakin menungkat. Kategori pertama, produksi unit, menggambarkan produksi dalam unit atau batch kecil. Kategori kedua, prodiksi massal, meggambarkan pabrokasi dalam batch  besar. Ketiga, produksi proses, mencakup produksi dalam proses yang berkelanjutan.
Proses atau metode yang mengubah input  organisasi menjadi output berbeda menurut derajat rutinitasnya. Pada umumnya, semakin rutin teknologi, semakin terstandardisasi dan mekanistis struktur tersebut. Organisasi dengan teknologi yang makin tidak rutin akan lebih cenderung mempunyai struktur yang organis.
           

Produksi Unit
Produksi Massal
Produksi Proses
Karakteristik Struktural
Diferensiasi vertikal rendah
Diferensiasi vertikal sedang
Diferensiasi vertikal tinggi

Diferensiasi horizontal rendah
Diferensiasi horizontal tinggi
Diferensiasi horizontal rendah

Formalisasi rendah
Formalisasi tinggi
Formalisasi rendah
Struktur yang paling efektif
Organis
Mekanis
Organis

Temuan Woodward mengenai Teknologi, Struktur, dan Efektivitas

d.    Ketidakpastian Lingkungan dan Struktur
Sejumlah organisasi menghadapi lingkungan yang relatif stabil dan sederhana sementara organisasi lain menghadapi lingkungan yang dinamis dan rumit. Karena ketidakpastian mengancam efektivitas organisasi, para manajer akan berusaha meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan dalah melalui menyesuaian struktur organisasi. Makin besar ketidakpastian, makin besar kebutuhan akan fleksibilitas yang ditawarkan oleh desain organis. Di lain pihak, dalam lingkungan yang sederhana dan stabil, desain mekanistis cenderung yang paling efektif.
Bukti kaitan antara lingkungan-struktur membanru menjelaskan mengapa begitu banyak manajer melakukan restrukturisasi terhadap organisasi mereka agar ramping, gesit, dan fleksibel. Persaingan global, percepatan inovasi produk oleh pesaing dan meningkatnya permintaan pelanggan akan mutu yang lebih tinggi dan penyerahan yang lebih cepat merupakan contoh kekuatan lingkungan yang dinamis. Organisasi-organisasi mekanistis cenderung kurang siap menanggapi cepatnya perubahan lingkungan dan ketidakpastian lingungan. Akibatnya, semakin banyak organisasi yang didesain supaya organis.

DESAIN ORGANISASI YANG UMUM
Dalam membuat keputusan desain organisasi para manajer membuat sejumlah desain struktural umum yang bisa dipilih salah satunya yaitu desain organisasi tradisional dan kemudian desain yag lebih kontemporer.
A.   Desain organisasi tradisional
Dalam merancang struktur untuk mendukung pencapaian sasaran organisasi secara efektif dan efisien, para manajer dapat memilih untuk mengikuti desain yang lebih tradisional. Desain tersebut meliputi :
1. Struktur sederhana
      Kebanyakan organisasi berawal sebagai usaha wirausaha dengan struktur sederhana yang terdiri atas para pemilik dan para karyawan . Struktur sederhana adalah desain organisasi dengan departementalisasi rendah, rentang kendali yang luas, wewenang terpusat padad seseorang, dan formalisasi rendah. Struktur ini lebih banyak digunakan oleh pengusaha kecil di mana pemilik dan manajer adalah satu orang yang sama. Ketika organisas bertumbuh, umumnya akan mencapai titik dimana ia harus menambah karyawan. Ketika jumlah karyawan meningkat, struktur itu  cenderung menjadi lebih terspesialisasi dan formal. Aturan dan tata tertib diperkenalkan, pekerjaan menjadi terspesialisasi, departemen dicipta, tingkat manajemen ditambah, dan organisasi menjadi semakin birokratis.
2.  Struktur fungsional
      Struktur fungsional adalah desain organisasi yang mengelompokkan spesialisasi pekerjaan yang serupa  atau terkait ke dalam satu kelompok. Itu adalah pendekatan fungsional terhadap departementalisasi yang diterapkan ke seluruh organisasi. Contohnya. Revlon,inc. diorganisasi berdasar fungsi operasi, keuangan, sdm, serta riset dan pengembangan produk.
3. Struktur divisional
      Struktur divisional adalah struktur organisasi yang terdiri atas sejumlah unit atau divisi yang terpisah.  Dalam desain ini, tiap unit atau divisi mempunyai otonomi yang relatif terbatas, dengan manajer divisi yang bertanggung jawab atas kinerja dan mempunyai wewenang stratejik dan operasional atas unitnya.  Dalam struktur divisional, perusahaan induk biasanya bertindak sebagai pengawas luar untuk mengoordinasi dan mengendalikan berbagai divisi, dan sering memverikan layanan dukungan, seperti keuangan dan hukum. Contohnya yaitu : Wal-mart stores, inc divisinya meliputi wal-mart realty, international, dan speciality stores. Sedangkan contoh lain dari organisasi struktur divisional yaitu Limited Brands.
Kekuatan dan kelemahan desain organisasi tradisional umum
·         Struktur sederhana
Kekuatan    : cepat, fleksibel, murah biaya pemeliharaannya, pertanggung jawabannya jelas
Kelemahan : tidak memadai ketika organsasi berkembang, ketergantungan pada satu orang adalah beresiko.
·         Struktur fungsional
Kekuatan    :  keunggulan penghematan biaya dari spesialisasi dan karyawan dikelompokkan dengan yang lain yang mempunyai tugas serupa. 
Kelemahan :  mengejar tujuan fungsional dapat menyebabkan para manajer dapat kehilangan pandangan tentangapa yang terbaik dari keseluruhan organisasi, spesialis fungsional menjadi terkicil dan sedikit memahami tentang apa yang dilakukan unit lainnya.
·         Struktur divisional
Kekuatan    : berfokus pada hasil para manajer divisi bertanggung jawab terhadap apa yang terjadi pada produk dan jasa mereka.
Kelemahan : kegiatan dan sumber daya yang rangkap meningkatkan biaya dan mengurangi efisiensi.
B.   Desain organisasi kontemporer
1. Struktur berbasis tim
     Keseluruhan organisasi tersusun atas sejumlah kelompok kerja atau tim yang menjalankan pekerjaan organisasi tersebut. Dalam struktur berbasis tim pemberdayaan karyawan sangat menentukan keberhasilan karena disitu tidak ada garis wewenang manajerial yang kaku yang mengalir dari ataas ke bawah. Sebaiknya tim karywan bebas mendesain pekerjaan menurut cara yang mereka anggap paling baik, akan tetapi tim-tim itu harus bertanggung jawab atas segala kegiatan kerja dan hasil kinerja dalam bidang mereka masing-masing. Di organisasi besar struktur tim melengkapi apa yang lazimnya berupa struktur fungsional atau divisional. Itu membuat organisasi dapat mempunyai efisiensi birokrasi sekligus menciptakan fleksibilitas yang diberikan tim.
2. Struktur matriks dan struktur proyek
      Struktur matriks adalah struktur organisasi yang menugaskan para spesialis dari departemen fungsional yang berbeda-beda untuk bekerja pada satu proyek atau lebih yang dipimpin oleh para manajer proyek. Desain matriks adalah bahwa struktur itu menciptakan rantai komando ganda. Dimana melanggar prinsip organisasi klasik tentang kesatuan komando. Para karyawan dalaam organisasi matriks tersebut mempunyai dua manajer, yaitu manajer departemen fungsional dan manajer proyek atau manajer produk mereka yang berbagi wewenang. Para manajer membuat otoritas atas para anggota fungsional yang menjadi bagian dari tim proyek manajer tersebut yang terkait dengan sasran proyek. Agar bisa bekerja secara efektif, manajer proyek dan manajer fungsional harus berkomunikasi secara teratur, mengoordinasikan permintaan kerja atas para karyawan, dan memecahkan konflik secara bersama.
Meskipun struktur matriks berfungsi dengan baik dan terus menjadi pilihan desain struktur yang efektif bagi banyak organisasi -sejumlah organisasi menggunakan jenis struktur yang lebih canggih, yakni struktur proyek, di mana para karyawan senantiasa ditugaskan ke sejumlah proyek.  Bereda dengan struktur matriks, struktur proyek tidak mempunyai departemen formal tempat para karyawan kembali setelah proyek selesai. Sebagai gantinya para karyawan memboyong keterampilan khusus mereka, kemampuan mereka, dan pengalaman mereka ke proyek-proyek kerja yang lain. Struktur-struktur proyek cenderung menjadi desain rganisasi yang sangat cair dan fleksibel. Tidak adda departementalisasi atau hierarki organisasi yang kaku yang menghambat pengambilan keputusan atau pengambilan tindakan. Dalam struktur seperti itu, para manajer berfungsi sebagai fasilitator, Pembina, dan pelatih, para manajer tersebut melayani tim-tim proyek dengan menghilangkan atau meminimalkan hambatan-hambatan organisasi dengan menjamin bahwa tim-tim proyek dengan menghilangkan atau meminimalkan hambatan-hambatan organisasi dengan menjamin bahwa tim-tim itu mmpunyai sumber daya yang mereka butuhkan untuk menyeleasaikan pekerjaan mereka secara efektiff dan efisien.
3. Organisasi tanpa batas
        Merupakan organisasi yang desainnya tidak didefenisikan oleh atau terbatas pada batas-batas horizontal, vertikal, atau eksternal yang dipaksakan oleh struktur yang telah ditentukan sebelumnya. Batasan-batasan internal- batasan horizontal yang didasarkan pada spesialisasi kerja dan departementalisasi  serta batasan vertikal yang memisahkan karyawan ke dalam tingkat organisasi  dan hierarki.  Kemudian ada batas-batas eksternal yang memisahkan organisasi tersebut dari pelanggan, pemasok, dan pemegang kepenting yang lain. Untuk menghapus batasan-batasan ini, manajer dapat menggunakan struktur organisasi virtual, jaringan, atau modular.
·         Organisasi virtual adalah suatu organisasi yang terdiri dari sejumlah kecil karyawan yang bekerja penuh dan untuk sementara mempekerjakan para ahli dari luar untuk mengerjakan  suatu peluang  yang muncul.
·         Organisasi jaringan merupakan suatu pusat organisasi kecil yang menyerahkan fungsi bisnis utamanya pada pihak luar.
·         Organisasi moduler  merupakan organisasi produksi yang menggunakan pemasok dari luar untuk menyediakan komponen produk atau modul yang kemudian dirakit menjadi produk jadi.
4. Organisasi pembelajar
         Merupakan organisasi yang telah mengembangkan kemampuan untuk terus-menerus beradaptasi dan berubah. Dalam organisasi pembelajar, para karyawan mempraktikkan manajemen pengetahuan dengan terus-mkenerus menerima dan berbagi pengetahuan baru serta bersedia menerapkan pengetahuan tersebut dalam pengambilan keputusan  atau pelaksanaan pekerjaan mereka. Beberapa ahli teori desain organisasi bahkan melangkah sedemikian jauh sehingga mengatakan bahwa kemampuan organisasi untuk melakukan, mempelajari, dan menerapkan pengetahuan  tersebut sewaktu menjalankan pekerjaan organisasi itu  barangkali merupakan sumber keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
Ø  Struktur berbasis tim
Keuntungan : karyawan lebih dilibatkan dan mempunyai wewenang, mengurangi hambatan di antara bidang- bidang fungsional.
Kerugian       : tidak adanya rantai komando yang jelas.
Ø  Struktur proyek-Matrik
Keuntungan : desain yang luwes dan lancar yang dapat menanggapi perubahan lingkungan, pengambilan keputusan yang lebih cepat.
Kerugian       : kerumitan untuk menugaskan orang ke proyek, konflik tugas dan kepribadian.
Ø  Struktur tanpa batas
Keuntungan : sangat fleksible dan responsif, menarik bakat di mana pun struktur ini ditemukan.
Kerugian       : kurangnya kendali, kesulitan komunikasi.
Ø  Struktur organisasi pembelajarif
Keuntungan : para karyawan secara terus menerus berbagi dan menerapkan pengetahuan, kemampuan untuk belajar dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Kerugian       :  meminta para karyawan untuk berbagi apa yang mereka tahu dapat menjadi hal yang sulit, konflik kerja sama akan muncul.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar