KEPEMIMPINAN
OLEH: KELOMPOK 1
FILIPUS HENDRA .T (A31112257)
DEWI LARASWATI (A31112282)
MUTMAINNAH. SM (A31112315)
SADRUDDIN (A21112107)
FADHILAH M IKHSAN (A21112259)
Kepemimpinan
Manajer
versus pemimpin
Haruskah semua manajer menjadi pemimpin ?, sebaliknya, haruskah
semua pemimpin itu manajer? Karena belum ada yang mampu membuktikan melalui
riset atau argumentasi penalaran bahwa kemampuan kepemimpinan merupakan halangan
bagi manajer, kita boleh mengatakan bahwa manajer itu idealnya haruslah juga
menjadi pemimpin.
Oleh karena itu, definisi pemimpin adalah orang yang mampu
memengaruhi orang lain dan memiliki
wewenang manajerial. Lalu apa itu kepemimpinan? Kepemimpinan adalah proses
memengaruhi kelompok menuju tercapainya sasaran.
Teori kepemimpinan awal
Kepemimpinan selalu menjadi isu yang sangat diperhatikan dari awal
orang-orang berkumpul ke dalam kelompok untuk mencapai sasaran. Akan tetapi,
tidak sampai permulaan abad keduapuluh para peneliti mulai mempelajari
kepemimpinan. Teori-teori kepemimpinan awal itu berfokus pada pemimpin (teori
ciri) dan cara pemimpin itu berinteraksi dengan anggota kelompoknya (teori
perilaku).
·
Teori ciri
Riset kepemimpinan di tahun 1920-an dan
1930-an berfokus pada ciri pemimpin karakteristik yang mungkin digunakan untuk
membedakan pemimpin dari non pemimpin. Maksudnya adalah mengisolasi saru
ciri atau lebih yang dimiliki pemimpin,
tetapi tidak memiliki non pemimpin. Beberapa ciri yang dipelajari itu meliputi postur fisik,
penampilan, kelas social, stabilitas emosi, kecekatan berpidato, dan kemampuan
bersosialisasi. Adapun tujuh ciri yang terkait dengan kepemimpinan yang efektif
meliputi hasrat, keinginan memimpin, kejujuran dan integritas,kepercayaan diri,
kecerdasan, dan pengetahuan yang terkait
dengan pekerjaan dan ekstraversi.
·
Teori perilaku
Teori-teori kepemimpinan yang mengenali
perilaku dengan membedakan antara pemimpin yang efektif dan yang tidak efektif.
Para peneliti berharap bahwa pendekatan teori perilaku akan memberikan jawaban
yang lebih pasti tentang sifat kepemimpinan daripada teori ciri perilaku. Ada 4
studi perilaku pemimpin utama yang perlu kita lihat :
1.
Studi Universitas Iowa
Studi
universitas iowa mempelajari tiga gaya kepemimpinan. Gaya otokratis menggambarkan pemimpin yang cenderung memusatkan
wewenang, mendiktekan metode kerja, membuat keputusan unilateral, dan membatasi
partisipasi karyawan. Gaya demokratis menggambarkan pemimpin
yang cenderung melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan, mendelegasikan
wewenang, mendorong partisipasi dalam memutuskan metode dan sasaran kerja, dan
menggunakan umpan balik sebagai peluang untuk melatih karyawan. Gaya laissez-faire menggambarkan
pemimpin yang umumnya memberi kelompok kebebasan penuh untuk membuat keputusan
dan menyelesaikan pekerjaan dengan cara apa saja yang dianggap sesuai .
2.
Studi Ohio State
Studi
ohio state mengenali dua dimensi penting perilaku pemimpin. Dimensi yang pertama disebut pengusulan struktur, yaitu mengacu pada
seperti apa pemimpin mendefinisikan dan menyusun peranannya dan peran anggota
kelompok untuk mencapai sasaran. Dimensi itu meliputi perilaku yang mencakup
usaha mengorganisasi pekerjaan, hubungan kerja, dan sasaran. Dimensi yang kedua
disebut pertimbangan, yang
didefinisikan sebagai seberapa jauh hubungan kerja pemimpin bercirikan saling
percaya dan hormat terhadap ide dan perasaan para anggota kelompok.
3.
Studi Universitas Michigan
Kelompok
Michigan menghasilkan dua dimensi perilaku kepemimpinan, yaitu berorientasi
karyawan dan berorientasi produksi. Pemimpin yang berorientasi karyawan digambarkan menekankan hubungan antar
pribadi; mereka memberikan perhatian pribadi ke kebutuhan para pengikutnya dan
menerima perbedaan individu antar anggota kelompok. Pemimpin yang berorientasi produksi, sebaliknya,
cenderung menekankan aspek teknis atau tugas dari pekerjaan, sangat
memerhatikan penyelesaian tugas kelompoknya, dan menganggap anggota kelompok
sebagai sarana untuk mencapai hasil.
4.
Kisi manajerial
Dimensi
perilaku dari studi kepemimpinan awal itu menjadi dasar untuk pengembangan
kisi-kisi dua dimensi untuk menilai gaya kepemimpinan. Kisi-kisi manajerial itu
menggunakan dimensi perilaku “memerhatikan orang”dan “memerhatikan produksi”. Memerhatikan orang yaitu dengan
mengukur perhatian pemimpin terhadap bawahan (rendah sampai tinggi). Memerhatikan produksi yaitu dengan
mengukur perhatian pemimpin untuk menyelesaikan pekerjaan pada skala 1 sampai 9
(rendah sampai tinggi).
Teori Kepemimpinan Kontingensi
Dalam bagian
ini kami ingin membalas empat teori kontingensi; teori Fiedler,
Hershey-Blanchard, partisipasi pemimpin, dan model alur sasaran. Masing-masing
melihat pendefinisian gaya kepemimpinan dan situasi serta usaha untuk menjawab
kontingensi jika-maka (jika situasi saya seperti ini, maka gaya kepemimpinan
terbaik yang dapat saya gunakan adalah seperti ini).
·
Model Fiedler
Model kontingensi fiedler mengemukakan bahwa
kinerja kelompok yang efektif tergantung pada perpaduan yang memadai antara gaya
interaksi pemimpin dengan bawahannya, serta situasi yang memungkinkan pemimpin
mengendalikan dan memengaruhi. Riset Fiedler menyingkapkan tiga dimensi
kontingensi yang mendefinisikan factor-faktor situasi utama untuk menentukan
efektifitas pemimpin, yakni :
1.
Hubungan pemimpin-anggota :
tingkat kepercayaan, keyakinan, dan rasa hormat bawahan terhadap pemimpin
mereka; diperingkat sebagai baik atau buruk.
2.
Struktur tugas : tingkat
formalisasi dan pemroseduran tugas-tugas kerja; diperingkat sebagai tinggi atau
rendah
3.
Sekuasaan posisi : tingkat
pengaruh pemimpin terhadap kegiatan-kegiatan yang didasarkan pada kekuasaan,
seperti memperkerjakan, memecat, menerbitkan, menaikkan pangkat, dan menaikkan
gaji; diperingkat sebagai kuat atau lemah.
·
Teori kepemimpinan situasional
Hershey dan Blanchard
Paul Hershey dan Ken Blanchard telah
membangun teori kepemimpinan yang memperoleh
pengikut yang kuat dari para spesialis pengembangan manajemen. Model
yang disebut teori kepemimpinan situasional (SLT, situational leadership
theory) itu adalah teori kontingensi yang berfokus pada kesiapan para
pengikutnya. SLT menggunakan kedua dimensi kepemimpinan yang sama dengan yang
disebutkan oleh Fiedler. Akan tetapi , Hershey dan Blanchard melangkah lebih
jauh dengan mempertimbangkan masing-masing sebagai tinggi atau rendah dan
kemudian menggabungkannya ke dalam empat gaya kepemimpinan tertentu yang
digambarkan sebagai berikut .
1.
Mengatakan (tugas
tinggi-hubungan rendah): pemimpin mendefinisikan peran dan member tahu orang
apa, bagaimana, kapan, dan di mana harus melakukan berbagai tugas.
2.
Menjual (tugas tinggi-hubungan
tinggi): pemimpin memberikan perilaku arahan dan bantuan.
3.
Berpartisipasi (tugas rendah
hubungan tinggi): pemimpin dan pengikutnya berbagi pengambilan keputusan; peran
utama pemimpin adalah memfasilitasi dan berkomunikasi.
4.
Mendelegasikan (tugas
rendah-hubungan rendah): pemimpin memberikan sedikit arahan atau bantuan.
·
Model partisipasi pemimpin
Model kontingensi awal lainnya dikembangkan
oleh Victor Vroom dan Philip Yetton adalah Model partisipasi dalam pembuatan
keputusan. Model yang dikembangkan pada awal 1970-an itu mengatakan bahwa
perilaku pemimpin harus disesuaikan supaya dapat mencerminkan struktur
tugasnya-yang bersifat rutin, non-rutin, atau di antara keduanya. Model
partisipasi pemimpin telah berubah karena berbagai studi senantiasa memberikan pandangan dan
pemahaman tambahan atas gaya
kepemimpinan yang efektif. Model
terkini mencerminkan keputusan
bagaimana dan dengan siapa dibuat dan
menggunakan variasi dari lima gaya kepemimpinan yang sama yang dikenali dengan model asli seperti berikut :
1.
Mengambil keputusan : pemimpin
membuat keputusan sendiri dan mengumumkannya atau menjualnya ke kelompok.
2.
Berkonsultasi secara perorangan
: pemimpin mempresentasikan masalah ke anggota kelompok secara perorangan,
memperoleh nasihat mereka, dan kemudian membuat keputusan.
3.
Berkonsultasi secara kelompok :
pemimpin mempresentasikan masalah ke anggota kelompok dalam pertemuan,
memperoleh nasihat mereka, dan kemudian membuat keputusan.
4.
Memfasilitasi : pemimpin
mempresentasikan masalah ke kelompok dalam pertemuan dan bertindak sebagai
fasilitator, mendefinisikan masalah dan batas-batas keputusan yang harus
dibuat.
5.
Mendelegasikan : pemimpin
mengizinkan kelompok membuat keputusan di dalam batasan yang telah dirumuskan.
·
Model alur-sasaran
Sekarang ini, salah satu
pendekatan yang paling dihargai untuk memahami kepemimpinan adalah teori
alur-sasaran, yang menyatakan bahwa tugas pemimpin adalah membantu
pengikut-pengikutnya mencapai sasaran mereka dan memberikan arahan dan dukungan
yang perlu guna menjamin agar sasaran itu cocok dengan tujuan keseluruhan
kelompok atau organisasi tersebut. Teori alur-sasaran yang dikembangkan oleh
Robert House itu merupakan model kepemimpinan kontingensi yang mengambil
unsur-unsur kunci teori pengharapan tentang motivasi. Istilah “alur-sasaran”
diambil dari keyakinan bahwa pemimpin yang efektif itu memperjelas alur untuk
membantu pengikut mereka berangkat dari tempat mereka berada ke pencapaian
sasaran kerja dan membuat perjalanan melalui alur itu lebih mudah dengan
mengurangi hambatan dan jebakan di jalan.
House mengidentifikasikan
empat perilaku pemimpin sebagai berikut :
1.
Pemimpin yang direktif
(mengarahkan) : member kesempatan bawahan mengetahui apa yang diharapkan dari
diri mereka, menjadwal pekerjaan yang harus dilakukan, dan memberi bimbingan
spesifik mengenai cara menyelesaikan tugas.
2.
Pemimpin yang suportif
(membantu) : bersikap bersahabat dan peduli terhadap kebutuhan bawahan .
3.
Pemimpin yang partisipatif
(berpartisipasi) : berunding dengan bawahan dan menggunakan saran mereka
sebelum membuat keputusan.
4.
Pemimpin yang berorientasi
prestasi : menentukan sasaran yang menantang dan mengharapkan bawahan bekerja pada
tingkat yang paling tinggi.
Pendekatan
terbaru pada kepemimpinan
Dalam bagian
ini, kita ingin melihat tiga pendekatan kontemporer di bidang kepemimpinan yang
mencakup kepemimpinan transformasional-transaksional , kepemimpinan
kharismatis-visionari, dan kepemimpinan tim.
·
Kepemimpinan
transformasi-transaksional
Kebanyakan teori kepemimpinan yang disajikan
dalam bab ini telah menggambarkan pemimpin
transaksional, yaitu pemimpin yang membimbing atau memotivasi pengikutnya
menuju sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas peran dan persyaratan tugas.
Namun, ada jenis pemimpin lain yang member inspirasi pengikutnya untuk
bertindak melebihi kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan
mampu mempunyai dampak yang dalam dan luar biasa pada pengikutnya. Mereka adalah pemimpin transformasional.
·
Kepemimpinan kharismatik –
visioner
Jeff Bezos, pendiri dan CEO Amazon.com,
adalah seseorang yang memancarkan energy, antusiasme, dan gerak. Bezos adalah pemimpin kharismatik, yakni pemimpin
yang antusias dan percaya diri yang kepribadian dan tindakannya memengaruhi
orang untuk berperilaku dengan cara tertentu. Kepemimpinan visioner melampaui karisma karena kemampuannya
menciptakan dan menyatakan visi yang realitas, layak dipercaya, dan menarik
mengenai masa depan organisasi atau unit organisasi yang tumbuh dan memperbaiki
situasi sekarang.
·
Kepemimpinan tim
Kepemimpinan makin banyak berlangsung di
dalam konteks tim. Karena semakin banyak organisasi menggunakan tim, peran
pemimpin dalam membimbing anggota-anggota tim menjadi semakin penting. Peranan
pemimpin tim; pertama, pemimpin tim adalah penghubung
dengan pihak luar. Pihak luar dapat mencakup manajemen yang lebih ata, tim internal lain, pelanggan, atau pemasok.
Selanjutnya, pemimpin tim adalah
penyelesaian masalah. Apabila tim itu menghadapi masalah dan minta bantuan,
pemimpin tim hadir dalam rapat dan membantu mencoba memecahkan masalah itu.
Ketiga, pemimpin tim adalah manajer
konflik. Apabila muncul pertikaian, pemimpin membantu memproses konflik
itu. Pada akhirnya, pemimpin tim adalah Pembina.
Mereka memperjelas harapan dan peran,mengajar, menawarkan dukungan, memberi
semangat, dan melakukan apa saja yang perlu untuk membantu para anggota tim
mempertahankan tingkat kinerja mereka yang tinggi.
Isu kepemimpinan di abad kedua puluh satu
Para pemimpin
diabad kedua puluh satu menghadapi beberapa isu kepemimpinan yang penting.
Dalam bagian ini, kita akan melihat beberapa isu tersebut yang meliputi
mengelola kekuasaan, membangun kepercayaan, memberikan kepemimpinan moral,
memberikan kepemimpinan online, member wewenang pada karyawan, kepemimpinan
antar budaya, perbedaan jenis kelamin dalam kepemimpinan, kematian dari
kepemimpinan yang heroic, dan menjadi pemimpin yang efektif.
·
Mengelola karyawan
Lima sumber kekuasaan pemimpin telah dikenali
:
1.
Kekuasaan legitimasi dan
wewenang adalah sama. Kekuasaan legitimasi merupakan kekuasaan yang dimiliki
seseorang sebagai hasil kedudukannya dalam hirarki organisasi formal
2.
Kekuasaan pemaksaan adalah
kekuasaan yang ada pada kemampuan pemimpin untuk menghukum atau mengendalikan.
3.
Kekuasaan pemberian imbalan
adalah kekuasaan untuk memberikan manfaat atau imbalan positif.
4.
Kekuasaan keahlian adalah
pengaruh yang didasarkan pada keahlian, keterampilan, khusus, atau ilmu
pengetahuan.
5.
Kekuasaan acuan adalah
kekuasaan yang muncul karena adanya
sumber daya atau ciri pribadi yang dikehendaki.
·
Membangun kepercayaan
Dalam lingkungan yang tidak pasti sekarang
ini, pertimbangan yang penting bagi pemimpin adalah membangun kepercayaan dan
kredibilitas. Kredibilitas
menggambarkan pengikut-pengikut menganggap seseorang sebagai jujur, kompeten,
dan mampu menimbulkan ilham. Sedangkan kepercayaan
adalah keyakinan akan integritas watak dan kemampuan seorang pemimpin. Riset
telah mengidentifikasi lima dimensi yang membentuk konsep kepercayaan :
1.
Integritas : kejujuran dan
kelugasan
2.
Kompetensi : pengetahuan dan
keterampilan teknis serta antarpribadi
3.
Konsistensi : keandalan,
kemampuan diramalkan, dan penilaian yang baik dalam menangani situasi
4.
Loyalitas : kesediaan untuk
melindungi dan menyelamatkan fisik dan perasaan seseorang
5.
Keterbukaan : kerelaan untuk
berbagi ide dan informasi secara bebas
·
Memberikan kepemimpinan local
Topik tentang kepemimpinan dan etika secara
mengejutkan hanya menerima sedikit perhatian. Hanya baru-baru ini para peneliti
etika dan kepemimpinan mulai mempertimbangkan dampak etika dalam kepemimpinan.
Mengapa sekarang? Satu alasan yang mungkin adalah makin besarnya minat umum
dalam etika di seluruh bidang manajemen. Ketika orang-orang mendengar tentang
pelanggaran keuangan, tidak heran karyawan menuntut pemimpin perusahaan harus
melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam memberikan kepemimpinan moral dan
etika. Etika adalah bagian dari kepemimpinan dalam berbagai cara. Misalnya,
pemimpin transformasional membidani sifat moral ketika mereka berusaha untuk
mengubah sikap dan perilaku para bawahannya.
·
Memberikan kepemimpinan online
Dalam lingkungan virtual, pemimpin mungkin
perlu mempelajari keahlian komunikasi baru agar tampak efektif. Untuk
menyampaikan kepemimpinan online secara efektif, manajer harus menyadari bahwa
mereka mempunyai pilihan dalam kata-kata, struktur , nada dan gaya komunikasi
digitalnya dan waspada terhadap ekspresi emosi. Salah satu tantangan dalam
kepemimpinan online adalah mengelola
kinerja. Bagaimana caranya? Dengan mendefinisikan, memfasilitasi, dan
mendorongnya. Ketika pemimpin mendefinisikan
kinerja, adalah penting untuk memastikan semua anggota tim virtual memahami
tujuan ini, tanggung jawabnya dalam mencapai tujuan itu, dan bagaimana
pencapaian tujuan akan dinilai. Pemimpin online juga harus bertanggung jawab
untuk memfasilitasi kinerja. Ini
berarti mengurangi atau menghapuskan hambatan untuk kinerja yang sukses dan
memberikan sumber daya yang cukup untuk menyelesaikan pekerjaan. Akhirnya,
pemimpin online bertanggung jawab untuk mendorong
kinerja dengan memberikan imbalan yang layak yang benar-benar dihargai oleh
karyawan virtual.
·
Memberdayakan pada karyawan
Para manajer semakin banyak memimpin melalui
pemberdayaan karyawan mereka. Pemberdayaan meliputi meningkatkan keleluasaan
pengambilan keputusan bagi para karyawan. Berjuta-juta karyawan dan tim
karyawan membuat keputusan operasi utama yang langsung memengaruhi pekerjaan
mereka. Mengapa semakin banyak perusahaan memberdayakan karyawannya? Salah satu
alasannya adalah perlunya keputusan cepat oleh mereka yang paling mengetahui
permasalahan-sering mereka adalah orang di tingkat organisasi yang lebih
rendah.
·
Kepemimpinan antar budaya
Kesimpulan umum yang muncul dari riset
kepemimpinan ialah para pemimpin yang efektif tidak menggunakan satu gaya saja.
Mereka menyesuaikan gaya dengan situasinya. Meskipun tidak disebut secara
tegas, budaya nasional tentu merupakan variabel situasi yang penting dalam menentukan
gaya kepemimpinan yang paling efektif. Budaya nasional dapat memengaruhi
kepemimpinan karena memengaruhi cara bawahannya merespon. Pemimpin tidak dapat
(dan tidak seharusnya) memilih gaya sesuka hati. Mereka dibatasi oleh kondisi
budaya yang dianut bawahannya. Beberapa orang menganjurkan daya tarik universal
dari karakterisktik pemimpin transformasional ini diperlukan untuk menekan
menuju teknologi yang umum dan praktik manajemen, sebagai akibat dari daya
saing global dan pengaruh multinasional.
·
Perbedaan jenis kelamin dan
kepemimpinan
Dahulu ada masa ketika pertanyaan, “apakah
kaum pria dan kaum wanita itu memimpin dengan cara yang berbeda?”dapat dengan
tepat dicap sebagai masalah yang sangat akademis-menarik, tetapi tidak terlalu
relevan. Hal itu jelas tidak berlaku lagi sekarang! Berjuta-juta kaum wanita
sekarang ini menduduki posisi manajemen. Berjuta-juta lagi akan terus bergabung
ke jajaran manajemen. Sejumlah kajian telah memusatkan perhatian pada gender
dan gaya kepemimpinan telah diselenggarakan dalam tahun-tahun belakangan ini.
Kesimpulan umumnya ialah bahwa pria dan wanita memang menggunakan gaya yang
berlainan. Lebih khusus, kaum wanita cenderung menempuh gaya yang lebih
demokratis atau partisipatif dan kurang otokratis atau direktif disbanding gaya
kaum pria. Kaum wanita lebih cenderung mendorong keikutsertaan , berbagai
informasi dan kekuasaan dan berusaha meningkatkan harga diri para bawahan. Jadi
walaupun gaya kepemimpinan pria dan wanita berbeda , kita sebaiknya jangan
menganggap bahwa salah satu selalu lebih disukai daripada yang lain.
·
Kematian Kepemimpinan yang
heroic.
Pemimpin bisnis tampaknya kehilangan
kemasyhurannya. Kapan dan bagaimana pemimpin perusahaan beralih dari visioner,
pahlawan yang dikenang selama hidup yang terkenal hampir seperti bintang rock,
menjadi dimaki-maki seperti penjahat. Kematian pandangan “pemimpin yang heroic” di abad kedua puluh satu disebabkan
oleh arogansi, ketamakan, dan hype. Tapi
pada kenyataannya, pemimpin perusahaan seharusnya jangan pernah dianggap
sebagai pahlawan super pada awalnya. Mereka tak mempunyai semua jawaban. Dan
mereka tentu tak dapat menjalankan
perusahaan sendirian. Mitos “CEO penyelamat” yang dapat sendirian meluaskan dan
memperkaya perusahaan hanyalah suatau mitos berdasar pada ide yang mempunyai
visi dan kemampuan untuk mengilhami orang lain untuk mencapai visi yang membuat
CEO bernilai ratusan juta dolar yang dibayar oleh mereka. Walaupun pemimpin
heroic ini mungkin tak nyata, ini tak berarti CEO tak berkaitan. Malahan,
peranan sebagai pemimpin organisasional perlu diubah.
·
Menjadi pemimpin yang efektif
Organisasi memerlukan pemimpin yang efektif.
Dua hal yang berhubungan untuk menjadi pemimpin yang efektif adalah pelatihan
pemimpin dan menyadari bahwa kadang kala menjadi pemimpin yang efektif berarti
tak memimpin.
1.
Pelatihan pemimpin
Organisasi
di seluruh dunia menghabiskan miliaran dolar, yen, dan euro pada pelatihan
kepemimpinan dan pengembangan. Walaupun banyak uang telah dihabiskan untuk
pelatihann dan memberikan keuntungan berlipat ganda, ulasan kita menganjurkan
bahwa ada beberapa hal yang dapat dilakukan manajer untuk memperoleh efek yang
maksimal dari pelatihan kepemimpinan. Pertama, mari kita kenali yang nyata.
Beberapa orang tak mempunyai apa yang diperlukan untukmenjadi seorang pemimpin.
Contohnya, bukti menunjukkan bahwa pelatiihan kepemimpinan cenderung lebih
sukses pada seseorang yang dapat memonitor dirinya sendiri dengan baik daripada
mereka yang kurang baik dalam memonitor dirinya sendiri. Orang-orang semacam
itu mempunyai keluwesan untuk mengubah perilaku mereka ketika ada situasi yang
berbeda . Selain itu, organisasi dapat menemukan bahwa orang-orang dengan
tingkat ciri yang lebih tinggi yang disebut motivasi untuk memimpin lebih dapat
diterima pada peluang pengembangan kepemimpinan.
2.
Kadang-kadang kepemimpinan itu
tidak relevan
Pendapat
bahwa beberapa gaya kepemimpinan tertentu akan senantiasa efektif tanpa
memerhatikan situasinya mungkin tidak
benar. Kepemimpinan mungkin tidak senantiasa penting ! Data dari banyak
studi menunjukkan bahwa, dalam banyak situasi, setiap perilaku yang disampaikan
oleh pemimpin tidaklah relevan. Dengan kata lain, individu, jabatan, dan
variabel organisasi tertentu dapat berfungsi sebagai “pengganti pemimpin”,
menyangkal pengaruh itu. Misalnya, karakteristik bawahan seperti pengalaman,
latihan, orientasi “profesional,” atau kebutuhan akan kebebasan dapat
menetralisir pengaruh pemimpin. Karakteristik itu dapat menggantikan kebutuhan
bawahan akan dukungan atau kemampuan pemimpin menciptakan struktur dan
mengurangi ambiguitas tugas. Demikian juga, pekerjaan-pekerjaan yang pada
dasarnya tidak ambigu dan rutin atau yang secara instrinsik memuaskan akan
menuntut sedikit saja variabel kepemimpinan itu. Akhirnya, karakteristik
organisasi, seperti sasaran formal yang tegas, prosedur, dan peraturan yang
kaku, atau kelompok kerja yang erat dapat berfungsi menggantikan kepemimpinan
formal.