STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI

 STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI

KELOMPOK 3 :

ª    A MEITY T IDAMAN A - MANAJEMEN

ª    NOVIA ARDIANA - MANAJEMEN

ª    MUH. HARIANTO SAAD - AKUNTANSI

ª    FILDZAH ADELIA - AKUNTANSI

ª    NURMIATI - MANAJEMEN

TAHUN AKADEMIK 2012/2013

MERANCANG STRUKTUR ORGANISASI

1.    Pengorganisasian ialah sebagai penyusun dan strukrisasi pekerjaan untuk mencapai sasaran organisasi secara terencana.

2.    Struktur organisasi merupakan susunan tugas-tugas formal di dalam suatu perusahaan.

3.    Bagan organisasi adalah penggambaran struktur susunan organisasi dalam sebuah perusahaan.

SPESIALISASI KERJA

Spesialisasi kerja ialah pembagian kegiatan pekerjaan ke dalam berbagai tugas-tugas yang terpisah. Spesialisasi kerja juga biasa disebut pembagian kerja (division of labour). Tujuannya agar individu tersebut dapat menguasai keahlian lain dalam upaya peningkatan output kerja. Sekarang ini kita menggunakan istilah spealisasi kerja, untuk melakukan sejauh mana tugas-tugas di organisasi itu di bagi-bagi menjadi sejumlah pekerjaan sendiri. Inti dari spesialisasi adalah bahwa keseluruhan pekerjaan tidak di kerjakan oleh satu orang tapi dipecah menjadi beberapa langkah dan setiap langkah di selesaikan oleh orang yang berbeda. Karyawan individual dispesialisasikan untuk melakukan sebagian aktifitas bukannya keseluruhan aktivitas pekerjaan.

            Selama paruh abad ke 20, para manajer menganggap spealisasi kerja sebagai sumber penigkatan produktivitas yang tidak akan pernah berakhir. Dan selama beberapa waktu memang begitu! Karena spealisasi itu tidak d praktikkan secara luas,ketika spealisasi kerja diimplementasikan, produktifitas karyawan meningkat. Namun, sebelum tahun 1960 an, menjadi jelas bahwa sesuatu hal yang baik dapat dilakukan secara berlebihan. Dalam beberapa pekerjaan telah terlampaui titik di mana pemborosan manusia akibat dari spealisasi kerja , kebosanan,kelelahan,stress, mutu yang buruk, meningkatnya absensi dan tingginya pergantian karyawan-jauh mengalahkan keuntungan ekonomisnya.Kebanyakan manajer zaman sekarang menganggap spesialisasi kerja sebagai mekanisme perorganisasian yang penting, tetapi bukan sebagaisumber produktivitas yang terus menerus meningkat.

DEPARTEMENTALISASI

Departementalisasi adalah kegiatan pekerjaan bersama yang harus dihimpun kembali sehingga berbagai pekerjaan yang terpisah dapat dikoordinasikan dan diintegrasikan kembali. Bentuk departementalisasi yaitu departemntalisasi Fungsional, departemntalisasi Geografis, departemntalisasi Produk, departemntalisasi Proses, dan departemntalisasi Konsumen. Departementalisasi adalah pengelompokan pekerjaan menjadi departemen aktivitas pekerjaan yang serupa secara logis berhubungan., oleh karena itu merupakan hasil keputusan manajer tentantg aktivitas tadi dibagi-bagi menjadi tugas atau secara jelasnya adalah Proses pengelompokkan dan penamaan bagian atau kelompok pekerjaan berdasarkan kriteria tertentu.

Lima bentuk umum departementalisasi

1.    Departementalisasi fungsional : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan fungsi yang di lakukan. Pendekatan itu dapat dilakukan dalam semua jenis organisasi, walaupun fungsin-fungsinya berubah dalam rangka mencerminkan tujuan dan kegiatan kerja organisasi

2.    Departementalisasi produk : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan lini produk.dalam pendekatan ini, tiap bidang produk utama di tempatkan di bawah wewenang manajer yang ahli dalam bidang itu dan bertanggung jawab atas segala sesuatu yang harus di lakukan terhadap lini produk itu.

3.    Departementalisasi geografis : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan berdasarkan wilayah atau geografis .

4.    Departementalisasi proses : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan arus produk atau pelanggan , dalam pendekatan ini , kegiatan harus mengikuti arus pemrosesan alami produk atau bahkan pelanggan

5.    Departementalisasi pelanggan : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan kelompok pelanggan yang mempunyai kebutuhan atau masalah bersaing yang dapat sangat baik di penuhidengan mempunyai tenaga spesialis pada masing-masing pelanggan itu.

Organisasi – organisasi besar sering menggabungkan sebagian besar atau semua bentuk departementalisasi itu. Misalnya, sebuah perusahaan elektronik besar di jepang mengorganisasi tiap-tiap divisinya menurut lini funsional,mengorganisasi unit-unit pabrikasinya menurut proses , unit-unit penjualannya menurut wilayah geografis,wilayah penjualan menjadi empat pengelompokan  pelanggan.

Dua tren departementalisasi adalah meningkatnya penggunaan departementalisasi pelanggan dan pengunaan tim lintas fungsi. Departementalisasi pelanggan digunakan untuk memantau kebutuhan pelanggan dan lebih mampu menganggapi perubahan kebutuhan. Lintas fungsi itu mampu memahami pelanggannya dan lebih cepat menganggapi permintaan mereka .

RANTAI KOMANDO

1.    Wewenang ialah hak mutlak dalam posisi manajerial untuk memerintahkan apa yang harus dilakukan stafnya dan mengharapkan mereka melakukannya

2.    Tanggung jawab ialah kewajiiban atau ekspektasi untuk melakukan suatu tugas.

3.    Prinsip kesatuan komando ialah adanya penggabungan satu kesatuan komando dengan maksud agar tidak terjadinya tuntutan yang saling tumpang tindih dari beberapa bos yang dapat menyebabkan masalah.

Rantai komando adalah garis wewenang yang tidak terputus yang membentang dari tingkatan atas organisasi hingga tingkatan paling bawah dan mejelaskan siapa melapor dan kepada siapa.

Kita tidak mungkin membahas rantai komando tanpa membahas tiga konsep lain yaitu wewenang,tanggung jawab dan kesatuan komando. Wewenang mengacu pada hak-hak yang melekat pada posisi manajerial tertentu yang memberitahu orang apa yang harus dilakukan dan mengaharapkan orang itu melakukannya . untuk mempermudah koordinasi dan pengambilan keputusan , para manajer organisasi menjadi bagian dari rantai komando itu dan di anugeragi dengan kadar wewenang tertentu guna memenuhi tanggung jawabnya. Sewaktu para manajer mengoordinasi dan memadukan pekerjaan para karyawan , para karyawan tersebut menanggung kewajiban untuk melaksanakan tugas yang di bebankan. Kewajiban atau harapan untuk mkelaksanakan itu dikenal sebagai tanggung jawab.Akhirnya prinsip kesatuan komando membantu melestarikan konsep garis wewenang yang terus menerus.

RENTANG PENGENDALIAN

Rentang pengendalian ialah jarak yang seharusnya dimiliki oleh seorang atasan (manajer) terhadap bawahannya dengan tujuan agar pekerjaan dapat berjalan efektif dengan hasil efisien.

SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI

Sentralisasi merupakan kadar di mana pengambilan keputusan dilangsungkan pada tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi, sebaliknya desentralisasi yaitu kadar pengambil keputusan dilakukan oleh tingkat bawah atau para staf. Pemberdayaan pekerja juga memberikan wewenang (kuasa) yang lebih besar untuk membuat keputusan . hal ini juga tidak dapat dinyatakan salah, ada baiknya pengambilan keputusan dilakukan oleh staf atau pekerja ditingkat bawah dengan tujuan dapat membuat para karyawan mengeluarkan ide dan pendapat agar perusahaan lebih meningkat. Tetapi tetap harus dengan kesepakatan dan persetujuan manajer.

FORMALISASI

Formalisasi adalah standar apakah pekerjaan-pekerjaan organisasi dan taraf dimana perilaku pekerja dipandu oleh beragam aturan dan prosedur.

Dalam organisasi yang sangat terformalisasi, terdapat deskripsi pekerjaan yang eksplisit, sarat dengan aturan organisasi, dan secara jelas menggambarkan prosedur yang terkait dengan proses kerja.

STRUKTUR MEKANISTIK DAN ORGANIK

Organisasi mekanistik merupakan struktur yang kaku dan terkontrol ketat yang dicirikan dengan spesialisasi yang tinggi, departementalisasi yang kaku, rentang pengendalian yang sempit, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas dan sedikitnya partisipasi dalam pengambilan keputusan oleh para pekerja level bawah. Struktur mekanistik menuntut efisiensi dan sangat bertumpu pada aturan, regulasi, tugas-tugas terstandarisasi, dan pengendalian yang seragam. Desain ini berupaya meminimalkan dampak dari kepribadian, penilaian, dan ambiguitas yang beragam.

Organisasi organik yaitu suatu struktur yang sangat adaptif dan fleksibel. Dalam organisasi organik ini,bisa saja memiliki pekerjaan terspesialisasi, namun pekerjaan tersebut tidak terstandarisasi dan bisa berubah sesuai kebutuhan.

FAKTOR-FAKTOR KONTIJENSI

Jim Mullen, CEO di Biogen, berkata, “Budaya perkemahan tidak cocok lagi di sini, dengan orang-orang yang duduk-duduk bercerita satu sama lain tentang apa yang sedang terjadi. Kita perlu lebih terorganisasi melihat ke masa depan. Kerumitan perusahaan ini baik dulu dan sekarang terus meningkat dengan pesat. Kita perlu memotivasi orang-orang untuk mengambil risiko, kita perlu melihat inovasi dan kreativitas, dan kita perlu menuntut hasilnya.” Manajer puncak kebanyakan organisasi biasanya banyak memikirkan pendesainan struktur yang memadai seperti apakah struktur yang memadai itu tergantung pada empat variabel kontigensi, yaitu :

a.    Strategi dan Struktur

Struktur organisasi harus membantu pencapaian sasaran. Karena sasaran dipengaruhi oleh strategi organisasi, masuk akal bahwa strategi dan struktur itu harus erat berkaitan. Lebih spesifik lagi, struktur harus mengikuti strategi. Jika para manajer secara berarti mengubah strategi organisasi, mereka akan perlu memodifikasi struktur supaya dapat menampung dan mendukung perubahan itu.

Alfred Chandler yang pertama-tama meneliti kaitan strategi-struktur itu. Ia mempelajari beberapa perusahaan besar Amerika Serikat dan menyimpulkan bahwa perubahan strategi korporasi mengakibatkan perubahan struktur organisasi. Chandler menemukan bahwa organisasi-organisasi tersebut lazimnya mulai dengan produk atau lini produk tunggal yang hanya memutuhkan bentuk organisasi yang sederhana atau longgar. Akan tetapi, sewaktu organisasi-organisasi itu tumbuh, strategi mereka akan menjadi lebih ambisius dan canggih serta struktur tersebut berubah supaya mampu mendukung strategi yang dipilih itu.

Kebanyakan kerangka kerja strategi saat ini berfokus pada tiga dimensi : (1) inovasi, yang mencerminkan usaha organisasi untuk mengejar inovasi yang berarti dan unik; (2) minimalisasi biaya, yang mencerminkan usaha organisasi untuk melakukan pengendalian biaya secara ketat; dan (3) imitasi, yang mencerminkan usaha organisasi untuk meminimalkan risiko dan memaksimalkan peluang laba dengan meniru para pemimpin pasar. Para inovator membutuhkan fleksibilitas dan aliran bebas informasi dalam struktur organis, sementara mereka yang meminimalkan biaya mencari efisiensi, kemantapan, dan kendali ketat yang ada pada struktur mekanistis. Para peniru menggunakan ciri-ciri struktural yang kedua jenis organisasi yaitu, menggunakan ciri-ciri struktur mekanistis untuk mempertahankan kendali biaya yang ketat dan randah, tetapi serta struktur organis untuk mengejar arah yang baru dan inovatif.

b.    Ukuran dan Struktur

Ada bukti yang sangat kuat bahwa ukuran organisasi mempengaruhi strukturnya. Misalnya, organisasi-organisasi besar--yang lazimnya mempekerjakan 2000 karyawan atau lebih—cenderung lebih banyak mempunyai spesialisasi, departementalisasi, sentralisasi dan peraturan serta tatanan dibandingkan organisasi kecil. Namun, hubungan itu tidak berarti linear. Sebaliknya, ukuran memengaruhi struktur dengan laju yang semakin menurun; yakni, dampak ukuran semakin kecil sewaktu organisasi itu berkembang. Ketika suatu organisasi memiliki sekitar 2000 karyawan, organisasi itu sudah cukup mekanistis. Penambahan 500 karyawan tidak akan banya berpengaruh. Sebaliknya, menambahkan 500 karyawan kepada organisasi yang hanya memiliki 300 anggota akan cenderung menimbulkan pergeseran ke arah yang lebih mekanistis

c.    Teknologi dan Struktur

Setiap organisasi paling sedikit mempunyai satu bentuk teknologi untuk mengubah input-nya menjadi output. Minat awal pada teknologi sebagai struktur dapat dilacak pada karya ilmuwan Inggris, Joan Woodward. Woodward mengkaji sejumlah perusahaan manufaktur kecil di Inggris Selatan untuk menentukan sejauh mana prinsip-prinsip desain struktural, seperti kesatuan komando dan rentang kendali, berkaitan dengan kesuksesan organisasi. Woodward tidak mampu menemukan pola yang konsisten sampai ia membagi-bagi perusahaan itu menjadi tiga kategori berdasarkan ukuran produksi mereka. Ketiga kategori itu mewakili tiga teknologi yang berbeda dan memiliki kadar kerumitan serta kecanggihan yang semakin menungkat. Kategori pertama, produksi unit, menggambarkan produksi dalam unit atau batch kecil. Kategori kedua, prodiksi massal, meggambarkan pabrokasi dalam batch  besar. Ketiga, produksi proses, mencakup produksi dalam proses yang berkelanjutan.

Proses atau metode yang mengubah input  organisasi menjadi output berbeda menurut derajat rutinitasnya. Pada umumnya, semakin rutin teknologi, semakin terstandardisasi dan mekanistis struktur tersebut. Organisasi dengan teknologi yang makin tidak rutin akan lebih cenderung mempunyai struktur yang organis.

           

	Produksi Unit	Produksi Massal	Produksi Proses
Karakteristik Struktural	Diferensiasi vertikal rendah	Diferensiasi vertikal sedang	Diferensiasi vertikal tinggi
	Diferensiasi horizontal rendah	Diferensiasi horizontal tinggi	Diferensiasi horizontal rendah
	Formalisasi rendah	Formalisasi tinggi	Formalisasi rendah
Struktur yang paling efektif	Organis	Mekanis	Organis

Temuan Woodward mengenai Teknologi, Struktur, dan Efektivitas

d.    Ketidakpastian Lingkungan dan Struktur

Sejumlah organisasi menghadapi lingkungan yang relatif stabil dan sederhana sementara organisasi lain menghadapi lingkungan yang dinamis dan rumit. Karena ketidakpastian mengancam efektivitas organisasi, para manajer akan berusaha meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan dalah melalui menyesuaian struktur organisasi. Makin besar ketidakpastian, makin besar kebutuhan akan fleksibilitas yang ditawarkan oleh desain organis. Di lain pihak, dalam lingkungan yang sederhana dan stabil, desain mekanistis cenderung yang paling efektif.

Bukti kaitan antara lingkungan-struktur membanru menjelaskan mengapa begitu banyak manajer melakukan restrukturisasi terhadap organisasi mereka agar ramping, gesit, dan fleksibel. Persaingan global, percepatan inovasi produk oleh pesaing dan meningkatnya permintaan pelanggan akan mutu yang lebih tinggi dan penyerahan yang lebih cepat merupakan contoh kekuatan lingkungan yang dinamis. Organisasi-organisasi mekanistis cenderung kurang siap menanggapi cepatnya perubahan lingkungan dan ketidakpastian lingungan. Akibatnya, semakin banyak organisasi yang didesain supaya organis.

DESAIN ORGANISASI YANG UMUM

Dalam membuat keputusan desain organisasi para manajer membuat sejumlah desain struktural umum yang bisa dipilih salah satunya yaitu desain organisasi tradisional dan kemudian desain yag lebih kontemporer.

A.   Desain organisasi tradisional

Dalam merancang struktur untuk mendukung pencapaian sasaran organisasi secara efektif dan efisien, para manajer dapat memilih untuk mengikuti desain yang lebih tradisional. Desain tersebut meliputi :

1. Struktur sederhana

      Kebanyakan organisasi berawal sebagai usaha wirausaha dengan struktur sederhana yang terdiri atas para pemilik dan para karyawan . Struktur sederhana adalah desain organisasi dengan departementalisasi rendah, rentang kendali yang luas, wewenang terpusat padad seseorang, dan formalisasi rendah. Struktur ini lebih banyak digunakan oleh pengusaha kecil di mana pemilik dan manajer adalah satu orang yang sama. Ketika organisas bertumbuh, umumnya akan mencapai titik dimana ia harus menambah karyawan. Ketika jumlah karyawan meningkat, struktur itu  cenderung menjadi lebih terspesialisasi dan formal. Aturan dan tata tertib diperkenalkan, pekerjaan menjadi terspesialisasi, departemen dicipta, tingkat manajemen ditambah, dan organisasi menjadi semakin birokratis.

2.  Struktur fungsional

      Struktur fungsional adalah desain organisasi yang mengelompokkan spesialisasi pekerjaan yang serupa  atau terkait ke dalam satu kelompok. Itu adalah pendekatan fungsional terhadap departementalisasi yang diterapkan ke seluruh organisasi. Contohnya. Revlon,inc. diorganisasi berdasar fungsi operasi, keuangan, sdm, serta riset dan pengembangan produk.

3. Struktur divisional

      Struktur divisional adalah struktur organisasi yang terdiri atas sejumlah unit atau divisi yang terpisah.  Dalam desain ini, tiap unit atau divisi mempunyai otonomi yang relatif terbatas, dengan manajer divisi yang bertanggung jawab atas kinerja dan mempunyai wewenang stratejik dan operasional atas unitnya.  Dalam struktur divisional, perusahaan induk biasanya bertindak sebagai pengawas luar untuk mengoordinasi dan mengendalikan berbagai divisi, dan sering memverikan layanan dukungan, seperti keuangan dan hukum. Contohnya yaitu : Wal-mart stores, inc divisinya meliputi wal-mart realty, international, dan speciality stores. Sedangkan contoh lain dari organisasi struktur divisional yaitu Limited Brands.

Kekuatan dan kelemahan desain organisasi tradisional umum

·         Struktur sederhana

Kekuatan    : cepat, fleksibel, murah biaya pemeliharaannya, pertanggung jawabannya jelas

Kelemahan : tidak memadai ketika organsasi berkembang, ketergantungan pada satu orang adalah beresiko.

·         Struktur fungsional

Kekuatan    :  keunggulan penghematan biaya dari spesialisasi dan karyawan dikelompokkan dengan yang lain yang mempunyai tugas serupa. 

Kelemahan :  mengejar tujuan fungsional dapat menyebabkan para manajer dapat kehilangan pandangan tentangapa yang terbaik dari keseluruhan organisasi, spesialis fungsional menjadi terkicil dan sedikit memahami tentang apa yang dilakukan unit lainnya.

·         Struktur divisional

Kekuatan    : berfokus pada hasil para manajer divisi bertanggung jawab terhadap apa yang terjadi pada produk dan jasa mereka.

Kelemahan : kegiatan dan sumber daya yang rangkap meningkatkan biaya dan mengurangi efisiensi.

B.   Desain organisasi kontemporer

1. Struktur berbasis tim

     Keseluruhan organisasi tersusun atas sejumlah kelompok kerja atau tim yang menjalankan pekerjaan organisasi tersebut. Dalam struktur berbasis tim pemberdayaan karyawan sangat menentukan keberhasilan karena disitu tidak ada garis wewenang manajerial yang kaku yang mengalir dari ataas ke bawah. Sebaiknya tim karywan bebas mendesain pekerjaan menurut cara yang mereka anggap paling baik, akan tetapi tim-tim itu harus bertanggung jawab atas segala kegiatan kerja dan hasil kinerja dalam bidang mereka masing-masing. Di organisasi besar struktur tim melengkapi apa yang lazimnya berupa struktur fungsional atau divisional. Itu membuat organisasi dapat mempunyai efisiensi birokrasi sekligus menciptakan fleksibilitas yang diberikan tim.

2. Struktur matriks dan struktur proyek

      Struktur matriks adalah struktur organisasi yang menugaskan para spesialis dari departemen fungsional yang berbeda-beda untuk bekerja pada satu proyek atau lebih yang dipimpin oleh para manajer proyek. Desain matriks adalah bahwa struktur itu menciptakan rantai komando ganda. Dimana melanggar prinsip organisasi klasik tentang kesatuan komando. Para karyawan dalaam organisasi matriks tersebut mempunyai dua manajer, yaitu manajer departemen fungsional dan manajer proyek atau manajer produk mereka yang berbagi wewenang. Para manajer membuat otoritas atas para anggota fungsional yang menjadi bagian dari tim proyek manajer tersebut yang terkait dengan sasran proyek. Agar bisa bekerja secara efektif, manajer proyek dan manajer fungsional harus berkomunikasi secara teratur, mengoordinasikan permintaan kerja atas para karyawan, dan memecahkan konflik secara bersama.

Meskipun struktur matriks berfungsi dengan baik dan terus menjadi pilihan desain struktur yang efektif bagi banyak organisasi -sejumlah organisasi menggunakan jenis struktur yang lebih canggih, yakni struktur proyek, di mana para karyawan senantiasa ditugaskan ke sejumlah proyek.  Bereda dengan struktur matriks, struktur proyek tidak mempunyai departemen formal tempat para karyawan kembali setelah proyek selesai. Sebagai gantinya para karyawan memboyong keterampilan khusus mereka, kemampuan mereka, dan pengalaman mereka ke proyek-proyek kerja yang lain. Struktur-struktur proyek cenderung menjadi desain rganisasi yang sangat cair dan fleksibel. Tidak adda departementalisasi atau hierarki organisasi yang kaku yang menghambat pengambilan keputusan atau pengambilan tindakan. Dalam struktur seperti itu, para manajer berfungsi sebagai fasilitator, Pembina, dan pelatih, para manajer tersebut melayani tim-tim proyek dengan menghilangkan atau meminimalkan hambatan-hambatan organisasi dengan menjamin bahwa tim-tim proyek dengan menghilangkan atau meminimalkan hambatan-hambatan organisasi dengan menjamin bahwa tim-tim itu mmpunyai sumber daya yang mereka butuhkan untuk menyeleasaikan pekerjaan mereka secara efektiff dan efisien.

3. Organisasi tanpa batas

        Merupakan organisasi yang desainnya tidak didefenisikan oleh atau terbatas pada batas-batas horizontal, vertikal, atau eksternal yang dipaksakan oleh struktur yang telah ditentukan sebelumnya. Batasan-batasan internal- batasan horizontal yang didasarkan pada spesialisasi kerja dan departementalisasi  serta batasan vertikal yang memisahkan karyawan ke dalam tingkat organisasi  dan hierarki.  Kemudian ada batas-batas eksternal yang memisahkan organisasi tersebut dari pelanggan, pemasok, dan pemegang kepenting yang lain. Untuk menghapus batasan-batasan ini, manajer dapat menggunakan struktur organisasi virtual, jaringan, atau modular.

·         Organisasi virtual adalah suatu organisasi yang terdiri dari sejumlah kecil karyawan yang bekerja penuh dan untuk sementara mempekerjakan para ahli dari luar untuk mengerjakan  suatu peluang  yang muncul.

·         Organisasi jaringan merupakan suatu pusat organisasi kecil yang menyerahkan fungsi bisnis utamanya pada pihak luar.

·         Organisasi moduler  merupakan organisasi produksi yang menggunakan pemasok dari luar untuk menyediakan komponen produk atau modul yang kemudian dirakit menjadi produk jadi.

4. Organisasi pembelajar

         Merupakan organisasi yang telah mengembangkan kemampuan untuk terus-menerus beradaptasi dan berubah. Dalam organisasi pembelajar, para karyawan mempraktikkan manajemen pengetahuan dengan terus-mkenerus menerima dan berbagi pengetahuan baru serta bersedia menerapkan pengetahuan tersebut dalam pengambilan keputusan  atau pelaksanaan pekerjaan mereka. Beberapa ahli teori desain organisasi bahkan melangkah sedemikian jauh sehingga mengatakan bahwa kemampuan organisasi untuk melakukan, mempelajari, dan menerapkan pengetahuan  tersebut sewaktu menjalankan pekerjaan organisasi itu  barangkali merupakan sumber keunggulan bersaing yang berkelanjutan.

Ø  Struktur berbasis tim

Keuntungan : karyawan lebih dilibatkan dan mempunyai wewenang, mengurangi hambatan di antara bidang- bidang fungsional.

Kerugian       : tidak adanya rantai komando yang jelas.

Ø  Struktur proyek-Matrik

Keuntungan : desain yang luwes dan lancar yang dapat menanggapi perubahan lingkungan, pengambilan keputusan yang lebih cepat.

Kerugian       : kerumitan untuk menugaskan orang ke proyek, konflik tugas dan kepribadian.

Ø  Struktur tanpa batas

Keuntungan : sangat fleksible dan responsif, menarik bakat di mana pun struktur ini ditemukan.

Kerugian       : kurangnya kendali, kesulitan komunikasi.

Ø  Struktur organisasi pembelajarif

Keuntungan : para karyawan secara terus menerus berbagi dan menerapkan pengetahuan, kemampuan untuk belajar dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Kerugian       :  meminta para karyawan untuk berbagi apa yang mereka tahu dapat menjadi hal yang sulit, konflik kerja sama akan muncul.

MANAJEMEN DAHULU DAN SEKARANG

Pengantar Manajemen

MANAJEMEN DAHULU DAN SEKARANG

OLEH :

Yulia Dwi Karti                            A11112904

A. Isramiarsyh                              A21112117

Nurul Rahmi Palangkey              A21112279

Andi Fachrur Rijal                       A31112291

Fahriansyah                                  A31112901

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR

2012/2013

KATA PENGANTAR

Tak ada kata yang patut terucap selain puji syukur kepada Allah SWT. Atas rahmat dan hidayah-Nya, sehingga makalah dengan judul “Manajemen Dahulu dan Sekarang” dapat disusun dan diselesaikan sesuai dengan yang telah direncanakan. Shalawat dan salam senantiasa pula  tercurahkan kepada Baginda Rasulullah Saw.

Terima kasih pula kepada pihak-pihak yang turut membantu dalam penyusunan makalah ini. Semoga bermanfaat bagi para pembaca dan penulis.

Kami menyadari bahwa sebagai manusia yang memiliki keterbatasan, tentu hal ini tidak mungkin luput dari kekurangan. Dengan upaya dan semangat peningkatan ilmu pengetahuan  kami senantiasa mengharapkan kontribusi pemikiran dari para pembaca, baik berupa kritikan ataupun saran agar dapat kami jadikan pelajaran untuk kedepannya dalam membuat makalah.

           Makassar, 17 September 2012

Penulis,

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Ilmu manajemen sebetulnya sama usianya dengan kehidupan manusia, mengapa demikian karena pada dasarnya manusia dalam kehidupan sehari – harinya tidak bisa terlepas dari prinsip – prinsip manajemen. Baik langsung maupun tidak langsung, baik disadari ataupun tidak disadari manusia menggunakan prinsip – prinsip dari manajemen. Ilmu manajemen ilmiah tumbuh pada sekitar awal abad ke – 20 di benua Eropa Barat dan Amerika. Dimana di negara – negara tersebut sedang dilanda revolusi yang dikenal dengan nama revolusi industri, yaitu perubahan – perubahan dalam pengeloalaan produksi yang efektif dan efisien. Hal ini dikarenakan masyarakat sudah semakin maju dan kebutuhan manusia sudah semakin banyak dan beragam jenisnya.

Usaha keras Mattel untuk tampil ke depan dengan sesuatu yang inovatif untuk pasar bukanlah sesuatu yang luar biasa sekarang ini. Banyak organisasi lainnya baik besar dan kecil telah melakukan komitmen serupa untuk melakukan inovasi dengan segala tantangan dan penghargaannya. Mengapa? Persaingan global dan tekanan persaingan umum mencerminkan kenyataan sekarang ini: berinovasi atau kalah. Walaupun Ivy Rose inovatif dalam mengilhami para karyawannya untuk memikirkan permainan baru ini, ia menyadari bahwa tidak selalu mudah untuk menerapkan ide – ide baru. Kenyataannya, sejarah manajemen dipenuhi dengan evolusi dan revolusi dalam menerapkan ide baru.

Melihat sejarah manajemen dapat membantu kita memahami teori dan praktik manajemen sekarang ini.sejarah manajemen dapat membantu kita untuk melihat apayang berhasil dan yang tidak. Dalam materi kali ini, kami akan membahas tentang asal usul dari berbagai konsep manajemen kontemporer dan menunjukkan bagaimana konsep tersebut berkembang yang mencerminkan perubahan kebutuhan organisasi dan masyarakat secara keseluruhan. Kami juga akan membahas kecenderungan dan masalah yang penting yang sering dihadapi manajer sekarang, untuk menghubungkan masa lalu dengan masa depan dan memperlihatkan bahwa bidang manajemen masih terus berkembang.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan judul dan latar belakang di atas, kami akan mengangkat rumusan masalah yaitu, bagaimana manajemen dahulu dan sekarang.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Latar Belakang Sejarah Manejemen

Usaha – usaha terorganisasi yang diarahkan oleh orang – orang yang bertanggung jawab atas perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian telah ada ribuan tahun. Piramida di Mesir dan Tembok Besar Cina merupakan bukti nyata bahwa proyek – proyek yang ukurannya luar biasa besar, yang menggunakan puluhan ribu manusia, telah dilaksanakan jauh sebelum zaman modern. Piramida merupakan contoh yang sangat menarik. Pembangunan sebuah piramida melibatkan lebih dari 100.000 orang selama 20 tahun. Siapa yang memberitahu masing – masing pekerja apa yang harus dilakukannya? Siapa yang menjamin bahwa akan ada cukup batu di tempat itu supaya para pekerja tetap sibuk? Jawaban terhadap pertanyaan – pertanyaan itu adalah manajer. Tanpa mempedulikan apa sebutan bagi para manajer pada saat itu, seseorang harus merencanakan apa yang perlu dilakukan, mengorganisasikan manusia serta bahan baku untuk melakukannya, memimpin dan mengarahkan para pekerja, dan menegakkan pengendalian tertentu guna menjamin bahwa segala sesuatunya dikerjakan menurut rencana.

Praktik – praktik manajemen lainnya dapat disaksikan selama tahun 1400-an di kota Venesi, Italia, pusat perekonomian dan perdagangan yang penting. Penduduk Venesia mengembangkan bentuk awal perusahaan bisnis dan melakukan banyak kegiatan yang lazim terjadi di organisasi saat ini. Sebagai contoh, di gudang senjata Venesia, kapal perang diluncurkan ke sepanjang kanal dan pada tiap – tiap perhentian bahan baku dan tali layar kapal ditambahkan ke kapal tersebut. Bukankah itu sangat mirip dengan mobil yang ‘meluncur’ ke sepanjang lini perakitan mobil dan sejumlah komponen terus ditambahkan ke mobil tersebut? Selain lini perakitan tersebut, orang venesia memiliki sistem penyimpanan dan pergudangan untuk memantau isinya, manajemen sumber daya manusia yang berfungsi untuk mengelola angkatan kerja, dan sistem akuntansi untuk melacak pendapatan dan biaya.

Contoh – contoh dari masa lalu itu memperlihatkan bahwa organisasi telah ada selama ribuan tahun. Akan tetapi, dua peristiwa sebelum abad ke-20 memainkan peran yang sangat penting dalam memajukan kajian manajemen.

Pertama, pada tahun 1776, Adam Smith menerbitkan sebuah doktrin ekonomi klasik, The Wealth of Nations, di mana dia mengemukakan keunggulan ekonomis yang akan diperoleh organisasi dan masyarakat dari pembagian kerja (Division of Labour), perincian pekerjaan kedalam tugas – tugas yang spesifik dan berulang. Dengan menggunakan industri pabrik peniti sebagai contoh, Adam Smith mengatakan bahwa sepuluh orang, masing – masing melakukan pekerjaan khusus, secara bersama – sama dapat menghasilkan kurang lebih 48.000 peniti dalam satu hari. Akan tetapi, jika setiap orang bekerja sendiri menyelesaikan tiap –tiap bagian pekerjaan, sudah sangat hebat bila mereka mampu menghasilkan sepuluh peniti saja dalam sehari! Smith menyimpulkan bahwa pembagian kerja itu meningkatkan produktivitas dengan meningkatkan keterampilan dan kecekatan tiap – tiap pekerja, dengan menghemat waktu yang lazimnya hilang dalam pergantian tugas – tugas, dan dengan menciptakan sejumlah mesin dan penemuan yang menghemat tenaga kerja. Tetap populernya spesialisasi pekerjaan misalnya, tugas – tugas spesifik  yang dilakukan oleh para pekerja di dapur restoran, atau posisi – posisi spesifik yang dilakukan oleh para pemain tim sepak bola tidak diragukan lagi disebabkan oleh keunggulan ekonomis, yang dikemukakan oleh Adam Smith.

 Pengaruh penting kedua yang berpengaruh terhadap manajemen adalah Revolusi Industri. Revolusi yang diawali pada abad ke-18 di Inggris itu melintasi Atlantik menuju Amerika pada akhir Perang Saudara. Sumbangan penting revolusi Industri adalah tenaga mesin dengan cepat menggantikan tenaga manusia yang pada gilirannya, membuat lebih hemat jika memproduksi barang – barang di pabrik, bukannya di rumah. Pabrik – pabrik yang besar dan efisien ini membutuhkan kemampuan manajerial. Mengapa? Para manajer dibutuhkan untuk meramalkan permintaan, memastikan bahan baku cukup banyak tersedia untuk membuat produk, memberi tugas kepada orang – orang, mengarahkan kegiatan sehari – hari, dan selanjutnya. Kebutuhan akan teori formal untuk membimbing manajer dalam menjalankan organisasi itu telah tiba. Namun, teori formal itu belum ada sampai awal tahun 1900-an di mana langkah besar pertama untuk menyusun teori semacam itu diambil.

2.2 Manajemen Ilmiah

Manajemen ilmiah, atau dalam bahasa Inggris disebut scientific management, pertama kali dipopulerkan oleh Frederick Winslow Taylor dalam bukunya yang berjudul Principles of Scientific Management pada tahun 1911. Dalam bukunya itu, Taylor mendeskripsikan manajemen ilmiah adalah "penggunaan metode ilmiah untuk menentukan cara terbaik dalam menyelesaikan suatu pekerjaan." Beberapa penulis seperti Stephen Robbins menganggap tahun terbitnya buku ini sebagai tahun lahirya teori manajemen modern.

Ide tentang penggunaan metode ilmiah muncul ketika Taylor merasa kurang puas dengan ketidakefesienan pekerja di perusahaannya. Ketidakefesienan itu muncul karena mereka menggunakan berbagai macam teknik yang berbeda untuk pekerjaan yang sama—nyaris tak ada standar kerja di sana. Selain itu, para pekerja cenderung menganggap gampang pekerjaannya. Taylor berpendapat bahwa hasil dari para pekerja itu hanyalah sepertiga dari yang seharusnya. Taylor kemudian, selama 20 tahun, berusaha keras mengoreksi keadaan tersebut dengan menerapkan metode ilmiah untuk menemukan sebuah "teknik paling baik" dalam menyelesaikan tiap-tiap pekerjaan.

Berdasarkan pengalamannya itu, Taylor membuat sebuah pedoman yang jelas tentang cara meningkatkan efesiensi produksi. Pedoman tersebut adalah:

1.    Kembangkanlah suatu ilmu bagi tiap-tiap unsur pekerjaan seseorang, yang akan menggantikan metode lama yang bersifat untung-untungan.

2.    Secara ilmiah, pilihlah dan kemudian latihlah, ajarilah, atau kembangkanlah pekerja tersebut.

3.    Bekerja samalah secara sungguh-sungguh dengan para pekerja untuk menjamin bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan tadi.

4.    Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara hampir merata antara manajemen dan para pekerja. Manajemen mengambil alih semua pekerjaan yang lebih sesuai baginya daripada bagi para pekerja.

Pedoman ini mengubah drastis pola pikir manajemen ketika itu. Jika sebelumnya pekerja memilih sendiri pekerjaan mereka dan melatih diri semampu mereka, Taylor mengusulkan manajemenlah yang harus memilihkan pekerjaan dan melatihnya. Manajemen juga disarankan untuk mengambil alih pekerjaan yang tidak sesuai dengan pekerja, terutama bagian perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengontrolan. Hal ini berbeda dengan pemikiran sebelumnya di mana pekerjalah yang melakukan tugas tersebut.

Manajemen ilmiah kemudian dikembangkan lebih jauh oleh pasangan suami-istri Frank dan Lillian Gilbreth. Keduanya tertarik dengan ide Taylor setelah mendengarkan ceramahnya pada sebuah pertemuan profesional.

Keluarga Gilbreth berhasil menciptakan mikronometer yang dapat mencatat setiap gerakan yang dilakukan oleh pekerja dan lamanya waktu yang dihabiskan untuk melakukan setiap gerakan tersebut. Gerakan yang sia-sia yang luput dari pengamatan mata telanjang dapat diidentifikasi dengan alat ini, untuk kemudian dihilangkan. Keluarga Gilbreth juga menyusun skema klasifikasi untuk memberi nama tujuh belas gerakan tangan dasar (seperti mencari, menggenggam, memegang) yang mereka sebut Therbligs (dari nama keluarga mereka, Gilbreth, yang dieja terbalik dengan huruf th tetap). Skema tersebut memungkinkan keluarga Gilbreth menganalisis cara yang lebih tepat dari unsur-unsur setiap gerakan tangan pekerja.

Skema itu mereka dapatkan dari pengamatan mereka terhadap cara penyusunan batu bata. Sebelumnya, Frank yang bekerja sebagai kontraktor bangunan menemukan bahwa seorang pekerja melakukan 18 gerakan untuk memasang batu bata untuk eksterior dan 18 gerakan juga untuk interior. Melalui penelitian, ia menghilangkan gerakan-gerakan yang tidak perlu sehingga gerakan yang diperlukan untuk memasang batu bata eksterior berkurang dari 18 gerakan menjadi 5 gerakan. Sementara untuk batu bata interior, ia mengurangi secara drastis dari 18 gerakan hingga menjadi 2 gerakan saja. Dengan menggunakan teknik-teknik Gilbreth, tukang baku dapat lebih produktif dan berkurang kelelahannya di penghujung hari.

Pedoman yang ditemukan oleh Taylor dan yang lainnya untuk meningkatkan efisiensi produksi masih tetap digunakan dalam organisasi di masa kini. Ketika para manajer menganalisis tugas – tugas dasara yang harus dilakukan, menggunakan studi waktu dan gerakan untuk menghilangkan gerakan yang sia – sia, mempekerjakan para pekerja terbaik yang memenuhi persyaratan untuk suatu pekerjaan, dan merancang sistem insentif berdasarkan output , mereka menggunakan prinsip – prinsip manajemen ilmiah. Tetapi , praktik manajemen terkini tidak hanya terbatas pada pendekatan manajemen ilmiah. Dalam kenyataannya, kita dapat melihat gagasan dari pendekatan utama berikutnya, teori administrasi umum yang juga digunakan.

2.3 Para Ahli Teori Administrasi Umum

Kelompok penulis lain memandang pokok bahasan manajemen, tetapi memusatkan perhatian pada organisasi secara keseluruhan. Kita menyebut mereka itu ahli teori administrasi umum. Mereka mengembangkan teori – teori yang lebih umum mengenai apa yang dilakukan para manajer dan apa yang membentuk praktik manajemen yang baik. Dua ahli terkemuka di balik pendekatan administrasi umum adalah Henri Fayol dan Max Weber.

Teori administrasi dipelopori oleh Henri Fayol, fayol mengemukakan bahwa kegiatan industri dibagi kedalam kegiatan teknis, komersial, finansial, keamanan, personalia, akuntansi, dan manejerial ( perencanaan, pengorganisasian, pemberian perintah pengkoordinasikan dan pengawasan.

Selanjutnya Fayol membahas tantang 14 kaidah / prinsip manajemen yaitu:

1.        Pembagian kerja atau spesialisasi meningkatkan produktifitas karena orang memusatkan perhatian pada pekerjaan sesuai dengan keahlian.

2.        Wewenang dan tanggung jawab harus ada dalam pelaksanaan kegiatan. Perlu ada rangsangan untuk kegiatan yang dilaksanakan dengan baik dan sanksi bagi pelaksanaan kegiatan yang tidak baik.

3.        Harus ada disiplin, yaitu rasa hormat da taat pada peranan da tujuan organisasi.

4.        Perlu kesatuan perintah. Bawahan hanya menerima perinyah dan bertanggung jaeab pada satu atasan.

5.        Perlu adanya kesatuan pengarahan. Organisasi efekti bila para anggota bekerja sama berdasarkan tujuan yang sama.

6.        Para anggota organisasi harus mendahulukan kepentingan umum dari pada kepentingan pribadi.

7.        Pambayaran balas jasa harus bijaksana, adil, tidak eksploitatif dan memuaskan pihak-pihak.

8.        Perlu diatur keseimbangan antara sentralisasi dan desentralisasi.

9.        Hubungan antar tugas disusun atas dasar suatu hierarki atas bawah.

10.    Harus ada order, aturan, ketertiban dimana ada suatu tamtpat untuk setiap orang yang seharusnya memang tempatnya.

11.    Keadilan bagi personalia, persamaan perlakuan dalam organisasi.

12.    Perlu kelangsungan, keamanan dan kepastian kerja bagi karyawan.

13.    Dalam setiap tugas harus dimungkinkan untuk mengadakan prakarsa atau inisiatif.

14.    Harus ada semangat korps menggalang kekuatan dengan persatuan atau kesetiakawanan, kebanggaan bersama dan merasa memiliki.

Max Weber (186,41920) pionir terkemuka pengembangan teori birokrasi. Dimana birokrati merupakan ciri dari pola organisasi yang strukturnya dibuat sedemikian rupa sehingga secara maksimal dapat memanfaatkan tenaga ahli,- Organisasi harus diatur secara rasional, impersonal dan bebas dari sikap prasangka.

Karektiristik birokrasi ditandai dengan:

1.    Adanya pembagian tugas dan spesialisasi. Setiap individu dalam oganisasi mempunyai wewenang yang diatur oleh berbagai peraturan, kebijakan dan ketetapan hukum.

2.    Hubungan yang terjadi dalam organisasi adalah hubungan impersonal.

3.    Dalam organisasi ada hierarki wewenang, yaitu setiap bagian yang lebih rendah selalu berada di bawah wewenang dan supervisi dari bagian di atasnya.

4.    Administrasi selalu didasarkan dan dilaksanakan dengan dokumen tertulis.

5.    Orientasi pembinaan pegawai adalah pengembangan karir, yang berarti keahlian menupakan kriteria utama diterima tidaknya seseorang sebagai anggota organisasi dan promosi dalam organisasi.

6.    Setiap tindakan yang diambil organisasi harus selalu dikaitkan dengan besarnya sumbangan terhadap pencapaian tujuan organisasi, sehingga dapat dicapai efisien, yang maksimal. Birokrasi meupakan usaha untuk menghilangkan tradisi organisasi yang membuat keputusan secara emosional, atau berdasarkan ikatan kekeluargaan sehingga mengakibatkan organisasi tidak efektif. Birokrasi ada hubungannya dengan prosedur yang berbelit-belit, penundaan pekerjaan, ketidak efisienan, dan pemborosan.

Sejumlah gagasan dan praktik manajemen kita sekarang ini dapat secara langsung diketahui sebagai sumbangan para ahli teori administrasi umum. Sebagai contoh, pandangan fungsional tentang pekerjaan manajer dapat dianggap berasal dari Henri Fayol. Sebagai tambahan, keempat belas prinsip Fayol itu berperan sebagai kerangka acuan tempat berkembangnya banyak konsep dan teori manajemen sekarang.

2.4 Pendekatan Kuantitatif Pada Manajemen

Pendekatan kuantitatif adalah penggunaan sejumlah teknik kuantitatif —seperti statistik, model optimasi, model informasi, atau simulasi komputer—untuk membantu manajemen mengambil keputusan. Sebagai contoh, pemrograman linear digunakan para manajer untuk membantu mengambil kebijakan pengalokasian sumber daya; analisis jalur kritis (Critical Path Analysis) dapat digunakan untuk membuat penjadwalan kerja yang lebih efesien; model kuantitas pesanan ekonomi (economic order quantity model) membantu manajer menentukan tingkat persediaan optimum dan lain-lain.

Pengembangan kuantitatif muncul dari pengembangan solusi matematika dan statistik terhadap masalah militer selama Perang Dunia II. Setelah perang berakhir, teknik-teknik matematika dan statistika yang digunakan untuk memecahkan persoalan-persoalan militer itu diterapkan di sektor bisnis. Pelopornya adalah sekelompok perwira militer yang dijuluki "Whiz Kids." Para perwira yang bergabung dengan Ford Motor Company pada pertengahan 1940-an ini menggunakan metode statistik dan model kuantitatif untuk memperbaiki pengambilan keputusan di Ford.

Pendekatan kuantitatif secara langsung telah memberikan sumbangan pada pengelolaan pengambilan keputusan di bidang perencanaan dan pengendalian. Sebagai contoh, ketika manajer membuat penganggaran, penjadwalan, pengendalian mutu, dan keputusan serupa, mereka biasanya bergantung pada teknik kuantitatif . ketersedian Software komputer yang canggih untuk membantu menyusun model, persamaan, dan rumus telah membuat penggunaan teknik kuantitatif menjadi tidak terlalu menakutkan bagi para manajer, walaupun mereka harus tetap mampu menafsirkan hasilnya.

2.5 Menuju Pemahaman Tentang Perilaku Organisasi

          Meskipun ada sejumlah orang pada akhir 1800-an dan awal 1900-an yang menyadari bahwa pentingnya faktor manusia bagi keberhasilan organisasi, ada empat orang yang menonjol sebgai pendukung awal pendekatan perilaku organisasi tersebut. Ide mereka menjadi dasar praktik manajemen, seperti prosedur seleksi karyawan, program motivasi karyawan, tim kerja karyawan, dan organisasi teknik manajemen lingkungan eksternal.

           

Tanpa ragu – ragu, sumbangan paling penting bagi pengembangan bidang perilaku organisasi itu datang dari Kajian Hawthorne,  sekelompok kajian yang diselenggarakan pada Western Electric Company Works di Cicero, Illinois.

Namun, kesimpulan kajian ini bukanlah tanpa kritik. Kritik menyerang prosedur riset, analisi temuan, dan kesimpulannya. Akan tetapi, dari sudut pandang sejarah, tidaklah begitu penting apakah kajian itu secara akademis sehat atau kesimpulannya dapat dibenarkan. Yang penting adalah bahwa kajian itu merangsang minat terhadap perilaku manusia dalam organisasi. Kajian ini memainkan peran yang sangat penting dalam mengubah pandangan yang dominan pada waktu itu yakni karyawan itu berbeda dari mesin – mesin lain manapun juga yang digunakan oleh organisasi tersebut.

Pendekatan perilaku telah banyak membentuk organisasi kontemporer sekarang ini. Dari cara manajer merancang pekerjaan yang mampu memberi motivasi sampai ke cara mereka bekerja dengan tim karyawan sampai ke cara mereka membuka saluran komunikasi, kita dapat melihat sejumlah elemen pendekatan perilaku. Banyak dari apa yang diusulkan OB awal dan kesimpulan dari studi Hawthorne menjadi dasar bagi teori terkini tentang motivasi, kepemimpinan, perilaku, dan pengembangan kelompok, dan berbagai topik perilaku lainnya.

2.6 Pendekatan Sistem

sistem memiliki dua jenis, yaitu sitem tertutup dan sistem terbuka.  Sistem terutup tidak terpengaruh oleh lingkungan luar sedangkan sistem terbuka dinamis berkomunikasi dengan dunia luar. Pendekatan sistem turut menunjang pada pemahaman kita tentang pemikiran manajemen. Para peneliti sistem memimpikan suatu organisasi terdiri dari faktor yang saling bergantung, termasuk perseorangan, kelompok, sikap, motif, struktur formal, interaksi, tujuan, status dan wewenang. Hal ini berarti manajer mengoordinasikan kegiatan kerja dari berbagai bagian dalam organisasi dan memastikan bahwa semua bagian organisasi yang saling tergantung bekerja sama sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Selain itu, pendekatan sistem menunjukkan bahwa organisasi tidaklah berdiri sendiri. Mereka bergantung pada lingkungannya untuk masukan yang penting dan sebagai sumber untuk menyerap hasilnya.

2.7. Pendekatan Kontingensi

Pendekatan kontingensi disebut kadangkala sebagai pendekatan situsional mengatakan bahwa organisasi adalah berbeda, menghadapi situasi yang berbeda dan memerlukan cara pengelolaan yang berbeda.

   Pendekatan kontingensi bagi manajemen adalah secara intuisi logis karena organisasi dan bahkan unit di dalamnya yang sama adalah beragam baik dalam besarnya, tujuan, pekerjaan dan kesukaan. Akan menjadi mengejutkan bila menemukan aturan manajemen yang dapat diterapkan secara universal yang berhasil dalam semua situasi. Tapi tentulah dapat dikatakan bahwa metode pengelolaan tergantung pada situasi dan dapat dikatakan juga apa situasi tersebut. Nilai utama dari pendekatan kontingensi adalah menekankan bahwa tidak ada aturan yang sederhana atau universal yang dapat diikuti oleh manajer.

Variabel kontingensi yang populer:

1.    Besarnya organisasi

2.    Kerutinan dari tugas teknologi

3.    Ketidak pastian lingkungan

4.    Perbedaan individu

2.8 Kecenderungan dan Masalah Terkini

            Disini kita memperkenalkan sejumlah kecenderungan dan masalah yang kita yakin sedang mengubah cara para manajer melaksanakan pekerjaan mereka, antara lain:

•      Globalisasi

•      Keragaman angkatan kerja

•      Kewirausahaan

•      Pengelolaan di dunia e-bisnis

•      Kebutuhan akan inovasi dan flexibilitas

•      Manajemen mutu

•      Organisasi pembelajaran

•      Manajemen Pengetahuan

•      Spiritualitas tempat kerja

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Sebagai kesimpulan berdasarkan penjabaran materi di atas, bahwa manajemen Secara keilmuan, manajemen baru terumuskan kurang lebih di abad 18 atau awal abad 19 Masehi.

Perkembangan teori manajemen dimulai dari teori manajemen klasik dengan pemikiran manajemen ilmiah dari Taylor dan teori organisasi klasik dari Mayo. Manajemen ilmiah menekankan pada upaya menemukan metode terbaik untuk melakukan tugas manajemen secara ilmiah. Sedangkan teori organisasi klasik menekankan pada kebutuhan mengelola organisasi yang kompleks yang mefokuskan pada upaya menetapkan dan menerapkan prinsip dan ketrampilan yang mendasari manajemen yang efektif .

perkembangan yang memberik focus yang sangat berbeda dari teori manajemen klasik disebut teori manajemen neoklasik yang ditandai dengan perubahan fokus manajemen yang lebih menekankan pada perilaku baik pada perilaku manusia maupun perilaku organisasi. Manajemen yang baik menurut teori neo klasik ini adalah manajemen yang mefokuskan diri pada pengelolaan staf secara efektif yang didasari akan pemahaman yang mendalam dari segi sosiologis maupun psikologis.

Perkembangan selanjutnya yaitu dengan menekankan pendekatan sistem yang dipersatukan dan diarahkan dari bagian-bagian atau komponen-komponen yang saling berkaitan. Namun saat ini penerapan manajemen didasarkan pada pendekatan kontingensi yang memadukan antara aliran ilmiah dengan perilaku dalam suatu sistem yang diterapkan menurut situasi dan lingkungan yang dihadapi.

DAFTAR PUSTAKA

http://elearning.gunadarma.ac.id/docmodul/pengantar_manajemen_umum_(untuk_stmik)/bab1_pengertian_manajemen.pdf

http://evlyzarty.blogspot.com/2010/04/manajemen-ilmiah.html

http://raisulakbar.wordpress.com/2009/03/21/teori-administrasi/

http://www.google.co.id/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&ved=0CCwQFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.sikkanet.com%